市场竞争中不可忽视的3个定律

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每一个行业中都潜藏着一个特定的定律,强势之中隐藏着弱势。对于任何处于行业领头羊位置的公司来说,居于第二位的公司都有机会超越它。

二元对立

一开始,一个新类别有很多层阶梯。渐渐地,阶梯只剩下两层。

从长远角度看,你会发现市场往往演化成两个大品牌竞争的局面――通常一个是值得信赖的老品牌,另一个则是后起之秀。

追溯到1969年,当时市场上某种产品有3个主要品牌。领先者占有大约60%的市场份额,第二品牌约占25%,第三品牌约占6%,剩余市场则由众多小品牌瓜分。二元定律告诉我们,这些市场份额的分配是不稳定的。而且,该定律还预测,领先者会丧失一些市场份额,而第二品牌则会提升其市场占有率。

22年后,这个领先者的市场份额降至45%,第二品牌的份额升至40%,第三品牌则只剩下3%的市场份额。虽然这3种产品分别是可口可乐、百事可乐和皇冠可乐,但这一原则适用于任何行业。

早在1969年,皇冠可乐再次强化其特许加盟体系,聘请了里瓦尔宠物食品公司的前总裁加盟(他曾在可口可乐和百事可乐两家公司担任要职)。公司还邀请在业内颇具影响力的纽约广告商韦尔斯、里奇和格林前来助阵。其中一个商的负责人宣称:“我们要将可口可乐和百事可乐赶尽杀绝。我希望你们能够原谅我用‘赶尽杀绝’这个词,但是我们的确能将对手置于死地。”

事实上,真正被置于死地的是皇冠可乐。在一个成熟的行业中,身处第三是很艰难的。

在游戏机行业,20世纪80年代末,任天堂曾经占据了整个市场75%的份额。另外两个参与竞争的品牌是世嘉和NEC。如今,任天堂和世嘉并驾齐驱,而NEC被远远甩在了后头。从长远看,这是两种游戏机之间的战争。

不过,竞争周期也会因产品而异。在更新换代极其迅速的游戏机市场,可能两三个季度之后就能分出胜负;而在长途电话市场,也许要经过二三十年方见分晓。

上述这些结局都是预先注定的吗?当然不是。还有其他的市场营销定律决定竞争的结果。而且,如果你的市场营销计划与营销定律相符,就会大幅度推动你的销售。当你的产品如皇冠可乐一样时,你无法通过直接攻击两个强大的领先者来获得更大的发展,而它们却可能从中渔利。

成功的市场营销者只将目标集中于心智阶梯的最高两层。GE前CEO说,只有那些在市场中数一数二的公司才可能从日益激烈的国际竞争中获胜,而那些落后者则只能被整顿、关闭或者出售。正是这种思想激励着像宝洁这样的公司,使其不断追求进步,成为实力超强的公司。

抓住对手的弱点

如果你想稳居市场第二位并与领先者抗衡,就得好好地研究对方:它强在何处?如何才能使对方的强势变为弱势?答案是必须发现领先者强大的本质,然后以与其相对立的身份出现在潜在顾客面前。

可口可乐是一家具有百年历史的老品牌,只有7个人知道它的配方,这个配方被锁在亚特兰大的一个保险箱内。根据对立定律,百事可乐要想成功,就得与它背道而驰,使自己成为新一代――“百事一代”的选择。

如果你观察某类产品的顾客,会发现有两类人:一种是希望购买领先品牌产品的顾客,另一种则不然。因此,市场上的第二品牌就必须吸引后一消费群体。

换句话说,通过将自己定位为与领先者不同的角色,可以把那些不愿购买第一品牌的人吸引到自己这一边。如果老年人都喝可口可乐,青年人都喝百事可乐,还有谁去喝皇冠可乐呢?

不幸的是,还是有大量潜在的第二品牌试图仿效领先者,这通常是一种错误的决定――你必须使自己成为顾客的另一种选择。《时代》杂志以生动活泼的写作风格建立了自己的声誉。《新闻周刊》则避开这种做法,代之以平铺直叙的语言风格:“我们将事实与观点分开陈述。”换言之,后者把自己的观点放到了编辑栏目,而不是新闻栏目中。

贝克啤酒进军美国时曾遇到麻烦。在美国,它既不可能是第一位的进口啤酒(第一位是喜力),也不可能是第一位的德国产的进口啤酒(那是卢云堡啤酒)。最终,为贝克啤酒重新定位的策略解决了这个问题。“你已经尝过了在美国最受欢迎的德国啤酒,那么再来尝尝在德国最受欢迎的德国啤酒吧。”现在,贝克啤酒是美国销量第二的欧洲啤酒(对于啤酒,美国人相信德国人的口味胜过相信自己的感觉)。这是一个罕见的领先定律,同时还引导了顾客认知的例子。

老产品常常会被人们挑出更多的毛病,在医药领域尤其如此。以阿司匹林为例,该药诞生于1899年。此后,成百上千项针对阿司匹林的药理研究随之陆续展开,其中一些研究的目的在于发现它的副作用。到了1955年,人们还真发现了它可能导致胃出血的副作用。这一年正值新的扑热息痛类药品泰诺问世。当人们广泛得知阿司匹林可能会导致胃出血之后,泰诺便很快成为替代品。推销泰诺的广告曾经标榜自己是“为了千万个不宜服用阿司匹林的患者”。今天,泰诺已超过阿司匹林成为全美药店销量最大的药品。

有效地攻击竞争对手的弱点,必须重视以事实为依据。市场营销很像一场争夺合法性的斗争。

敢于舍弃

对于落后者而言,完整的生产线是一种奢望。如果你想获得成功,必须削减产品线,而不是去扩展。以艾米瑞航空货运为例。艾米瑞曾是一个经营航空货运的企业,任何东西都可以通过它来运输。

当时联邦快递的营销重点是什么呢?它只将精力放在了“小包裹的隔夜送达”这一服务上。今天联邦快递可比艾米瑞要大得多。联邦快递的优势来自于通过牺牲其他服务项目使“隔夜送达”概念深入人心。当货物必须要隔夜送达的时候,你就会打电话给联邦快递。

联邦快递接下来做了些什么呢?它做了艾米瑞所做的同样的事。它花8.8亿美元收购了飞虎国际公司的飞虎航空货运线,从而失去了隔夜送达这一定位。现在,联邦快递是一个全球性的航空货运公司,但却没有全球性的地位。仅在21个月内,联邦快递就在国际运营业务上损失了11亿美元。

市场营销是一场心智之战,它是认知的竞争,而不是产品或服务的竞争。在潜在顾客心中,联邦快递就是一个“隔夜送达”的公司。联邦快递拥有“隔夜送达”这样的定位。当转向国际市场时,联邦快递面对的是一个经典的营销难题:它是应该将国内的品牌名称带入国际市场呢,还是应该推出一个新的全球性品牌?另外,它如何应对第一个进入国际市场的敦豪快运的竞争呢?

联邦快递偏离“隔夜送达”这一定位已经很糟糕了,更糟糕的是,它并没有用一个新的概念来取代它。

企业界由以下两种企业构成:大型业务高度分散的通才型企业、小型业务高度集中的专才型企业。如果品牌延伸和分散化是有效的市场营销战略,那么你看到的应该是通才型企业在市场中占上风。但实际上并非如此,它们中的大多数都遇到了麻烦。

通才型企业是相当脆弱的,以卡夫公司为例。人人都认为卡夫是一个很知名的品牌,在果冻和果酱领域,卡夫拥有9%的市场份额,但是,盛美家拥有35%的市场份额。卡夫代表着任何食品,而盛美家就代表果冻和果酱,因为这就是盛美家生产的全部产品。在蛋黄酱领域,卡夫占有18%的市场,但赫尔曼拥有42%的市场份额。

从市场占有率的角度讲,卡夫确实是一个领先品牌。然而,在它所领先的领域里,它的品牌名字并非卡夫。

(摘自《发现》)