松下应战“中国价格”
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6月初的彩电市场,降价再成主旋律,继东芝和LG之后, 开始从正面应战 "中国价格" 的松下也加入到此行列中，一直处于守势的松下为何会选择正面反击，其寄希望的"破坏与创造"性战略商品又是如何诞生的呢？
受员工感染SARS的影响，日本松下电器产业于5月20日被迫暂停了北京松下彩色显像管有限公司的生产， 5月31日该厂7条生产线中的2条开始恢复生产。但这似乎并未给松下的销售带来多大的影响。在东芝、LG相继对几款彩电大幅降价后，松下也把主流产品42英寸等离子彩电从42999元一举降到37999元，一时间掀起了销售热潮，看来已经开始正面迎战“中国价格”的松下仍在继续着"破坏与创造"战略。
降价赢得轰动效应
"听说松下牌子的只卖398元，是这个吗？"
"没错。就剩两台了，再不买就没了"。
一踏进上海市最大的家电连锁超市--永乐家电，就看见松下电器产业的产品销售柜台前挤满了人群。柜台正中央摞满了箱子，吸引顾客视线的竟是在日本毫不新鲜的微波炉。
然而，这一毫不起眼的微波炉却是松下电器为恢复昔日世界家电业王者地位而推出的首批战略性产品。
这种倍受瞩目的微波炉名为NN-MX20WF（以下简称MX20），是仅能加热食品的单功能微波炉，烹调时间需要用手动旋纽进行设定的机械式，属于功能最为简单的普及款式。尽管如此，MX20的建议零售价几乎比同一款式的上一代产品（630元）便宜了37%。
市场对此反应强烈。自2001年11月21日上市直到2002年1月底的两个多月里，MX20与同时上市的姊妹机型NN-MX25WF合计供货10万4600台，在中国市场的每月市场份额急剧上升至第二位。"仅三个月便将赶超去年全年的销售量，即使满负荷生产也难以满足购买需求"，生产MX20的上海松下微波炉总经理森下猛对此喜不自胜。
与带头打破家电价格的中国厂商相比，398元的价格并非特别便宜。以年生产800万台、号称世界之最、在中国占有50%的市场份额的格兰仕企业集团（广东省顺德市）相比，后者最便宜的机型仅售299元。中国最大的空调厂商、2000年刚刚介入微波炉业务的美的集团（广东省顺德市）的最低价位微波炉更是低至269元。
花630元购买松下上一代款式微波炉的话，同样的价钱就可以买到两台中国厂商生产的微波炉。即使松下在中国有很高的品牌形象，630元这一价位也勉为其难。这也是价格降低232元的MX20峰回路转，一举成功的原因。
"春节期间亲戚买了一台，所以今天自己也来看一看。看上去款式不错，松下产品能卖到这个价钱，真是便宜"，这番话出自一名来永乐家电看货的中年妇女之口。就是说，即使绝对价格追不上，但如果将顾客对松下品牌的信任感考虑进去、把价格控制在让消费者感到划算的程度的话，那么即使是低端产品也足以与中国厂商竞争。
不仅如此，MX20既不是中国厂商的OEM（以对方品牌生产）产品，也不是因担心赤字而贱卖的产品，而是长久以来已经对高成本体制习以为常的松下终于下定决心着手从零开始改变开发、采购、制造及销售的流程的见证。
"这是'破坏与创造'的首次成功。我们将陆续推出同样的热销商品，证明松下完全有能力与中国厂商展开竞争"。总管松下电器中国业务的中国本部长杉浦敏男董事对此充满信心。
"破坏与创造"
松下如今正身处于史无前例的困境之中。90年代初期的泡沫经济崩溃后，害怕风险、逃避挑战以及推诿拖延之风在日渐臃肿的机构内不断蔓延。
十年来松下没再推出过具有轰动效应的热销商品，以往畅销的手机及电子元件业务也受到了信息技术（IT）萧条的严重打击。2001财年（2001年4月1日～2002年3月31日）结算中，联合销售额终于被索尼赶超，而且最终联合损益出现了4380亿日元的巨额赤字。
这样下去肯定会破产，于是感受到强烈危机的松下中村邦夫总裁于去年打出了"破坏与创造"的口号，并开始启动"创生21"的中期经营计划。为此松下推出了一系列大刀阔斧的重组措施，如废除业务部体制、撤消及合并工厂、在日本募集1万3000名提前退休人员等。
其中国业务也不例外。松下在中国拥有多达41家生产公司，其生产销售额看上去似乎在顺利地增长。但是，起牵引作用的主要是出口以及向中国厂商和外商销售的元器件业务。在中国国内的产品销售因无法适应中国厂商之间激烈的价格战而陷于被动局面。
然而，自2000年以来，中国厂商开始向欧美和东南亚展开出口攻势，瞬间便席卷了上述市场，典型家电产品美国市场的平均单价比四年前下降了30～70%。"万万没想到价格会下降到如此地步。就象突然遭到台风袭击一样" ，松下美国销售分公司Panasonic Consumer Electronics总裁高丹秀笃对此感到无可奈何。在中国厂商压倒性的低价位面前，即使同样是在中国制造的松下产品也有些吃不消，加之IT不景气，松下在中国的元件业务也开始出现滑坡，2001年该业务在中国的销售额仅比上一年略有增长，其收支也开始大幅度减益。
"这已经不再单纯是北美、中国及日本等地区性的问题了。如果不能建立起足以在中国厂商的大本营---中国市场获胜的体制，不久之后肯定会失去全球市场。所以一定要以中国为核心，从根本上改变松下的全球生产销售体制"，总管松下海外业务的少德敬雄常务董事自去年以来一有机会就会向各部门的负责人传达这样的命令。
面对这种这种状况，松下认为唯一的办法就是充分利用中国厂商的竞争力。以中国为杠杆的"破坏与创造"已经到了机不可失的重要关头。
中美日三地同步上市
那么，初战告捷的MX20究竟是怎样诞生的呢？
"这样下去的话，或许撑不了几年了"。2000年的6、7月份，上海松下微波炉的森下总经理开始感觉到了严重的危机。
上海松下微波炉公司成立于1994年。在中国的年销售目标为50万台，95年正式开始运作。然而，这一销售目标很快就遇到障碍，原因是与格兰仕等中国厂商的价格差距拉得过大，难以引起消费者的注意。该公司1998年业绩低迷，年产量仅12万台，最后被迫停产一个月并进行人员调整。
面临困境，松下改变了此前的产品战略，放弃了与中国厂商在大众化产品（Volume Zone）上的竞争，将重点集中到高档产品、以出口谋生存。而让成本竞争力低下的美国工厂生产面向北美的低档产品。此举初见成效，2000年的生产台数急剧增至100万台，同时进一步巩固了在中国生产高档商品的地位，使中国工厂的年销售量恢复到14～15万台。经营调整看起来开始纳入正轨。
然而好景不长，在市场激烈竞争中摸爬滚打出来的中国厂商不仅具有成本竞争力，而且迅速提高了产品质量，以至于能顺利通过欧美的安全标准测试，并且进入2000年以来，中国厂商开始迅速扩大面向欧美厂商和大牌流通企业的OEM供货。令人心惊胆战的消息不断地从欧美的营业网点传到森下总经理的耳中，中国厂商开始向欧美厂商表示愿意以"中国价格"进行OEM供货等。
如果不能推出以中国价格参与竞争并获得利润的商品的话，几年之内公司将面临生死存亡的危机。唯一的办法就是从零开始、应战中国价格。经反复与日本总公司业务部磋商，森下总经理终于下定了决心。
随后展开的MX20计划作为单功能微波炉的开发，其涉及范围之广超出了人们的预料。首先，松下总部高层决定2000年11月关闭美国工厂。日本工厂也改为专门生产高档机型，上海则集中生产低档机型。这样，上海工厂的生产能力就扩大到了200万台。虽然跨国生产转移总是要伴随着解雇职员和重新安排的"阵痛"，但是如果没有这样的量产规模则无法与年产800万台的格兰仕相抗衡。
在设计方面，松下了以往的所有常识，致力于零部件数量的削减和本地采购率的提高。虽然产品本身很简单，但是通过改进结构、零部件一体化设计，使零部件数量减少了30%。同时，在开发中松下还全面起用了年轻的中国工程师（降低开发费用），并与向格兰仕和美的提供元件的中国零部件厂商进行全面接触。从树脂、电子元件到模具，均采用中国产品。只有品质尚不过关的晶体管和日本过剩的廉价铁板两项例外。
指挥产品开发的上海松下微波炉技术部经理幡川登世次深有感触地说："这要在以往的话，在核心功能部件和涉及外观的部分采用中国产品属于大忌。但是实际上从试产情况来看，中国零部件厂商的产品质量品质比预想的要好。这让我们再一次深深地感觉到日本人的成见在无形中大大增加了产品的成本"。
MX20在中国、北美、日本三个市场上几乎同时上市。这也是空前的举措。如果优先考虑风险回避问题的话，应该先摸一下市场反应如何，再逐步扩大供应范围。但考虑到量产效益，还是一气同时投放市场更能确保成本的降低。MX20在日本超市的实售价格为9980日元，在美国为69美元（约合8970日元）左右。虽说略高于中国价格，但还是取得了日本月售3万～4万台、美国10万台的佳绩。
不仅是微波炉，松下紧接着还向中国市场投放了多种充分体现"破坏与创造"战略的大众产品，如不足1000元的DVD单放机、同样不足千元的全自动洗衣机以及低于4000元的29英寸平面彩电等。尽管比中国厂商的产品稍贵一些，但在春节前的年底商战中销路极佳，不少商店甚至脱销。
相对与去年业绩的尴尬，松下电器眼下在中国的进展则完全是如火如荼的另一番景象。"在中国市场取胜是在全球市场取胜的关键所在。"松下中国副董事长张仲文对此是毫不隐讳。去年12月26日松下就宣布了轰动一时的独资消息，松下中国正式从事业支援公司职能为主转变为投资性公司，直接通管原先与自身平级的松下电器在中国的另外49家企业。松下中国董事长杉浦敏男则表示，松下将把中国作为海外市场的引擎，2005年松下中国要实现1兆日元(700亿元人民币)的销售目标。
进军农村
然而，目前还不到高枕无忧的时候。松下欲与中国厂商展开真正意义上的竞争，实际上已经面临着一个无法逃避的门槛，因为松下对占13亿总人口70%的中国农村市场的开拓几乎还是一片空白。
河南省省会郑州，地处京广线和陇海线两条铁路干线交汇的物流要塞。郑州郊外有一个中国最大的家电批发市场。在几百家鳞次栉比的店铺汇集起来的市场内，其它地区的二级批发商和零售商直接乘坐卡车而来，然后满载商品而归。这里堪称进入中国农村市场的门户。
可是在这里我们几乎找不到包括松下在内的日本厂商的产品。在交通和通信基础设施尚落后于城市的农村地区，商品的运输和赊欠款的回收、维修服务等都需要特殊的经验，这个市场不是外资企业能够轻易打入的。
另一方面，已经深入农村地区的大牌中国厂商正以农村这个巨大需求为背景提高大规模经营的优势。目前，农村地区在整顿基础设施的同时也在扩大市场，中国厂商仍将继续增强成本竞争力。如若不开拓农村市场，松下想长期保持优势并不容易。
不过松下自有松下的绝招，那就是与中国厂商进行战略合作。"我们正在同某家中国企业进行谈判"（少德常务）。虽然谈判对手和谈判内容均未透露，但是如果中国厂商能向松下开放农村地区的销售网络，松下能向中国厂商提供数字家电技术和关键零部件，最终将达到双赢的效果。据透露，双方很有可能在最近达成一致。
为了在全球立于不败之地，日本除此之外已别无选择。
松下常务少德敬雄: 不能在中国取胜，就会在全球败北！
松下电器产业本财年的最终联合结算赤字将高达4380亿日元。“在我的职业生涯中，还是第一次遇到如此艰难的处境。”松下常务少德敬雄说，“正因为如此，我们的目标便是在本财年内是消除导致赤字的原因，力争下一财年（2002财年）实现业绩的V字型恢复。否则，本人将立即引咎辞职。我们是抱着破釜沉舟的决心的”。
那么，究竟该如何进行改革呢？主要有两个方面。首先，原则上2003财年之前全面撤离投资利润率达不到零以上的业务。这是以中村社长为核心制定的中期经营计划中提出的目标。
另一个就是，要充分利用中国的优势。松下已经规定所有分公司和子公司的负责人在2002年度业务计划中写明如何运用中国的优势来增强竞争力。今后这些负责人会把具体计划提交给我，对那些回避中国、不能充分利用中国的计划会被毫不客气地打回去。
事实上在公司内部目前轻视中国者有之、反对者有之、感受到中国的威胁畏惧不前者也有之。“我本人两年前，也即担任海外业务总负责人之前，曾担任了6年的中国本部长，但仍然未能预测到中国的生产实力发展得如此神速。估计各部门的负责人如今该体会到哈姆雷特抉择"生还是死"的心境了。”
但是在此期间，中国厂商也在与来自国外的厂商进行着较量。他们与欧美大牌流通企业联手，出口急剧增长。松下如果不能充分利用中国市场尽快恢复竞争能力，必将失去整个世界市场。这不是北美、中国、日本等地区性问题，不能在中国取胜，就会在全球败北。
所幸的是，松下还拥有中国厂商所没有的品牌实力和技术能力。但是如果仅凭这些便高枕无忧，那么松下必将走向失败。就象松下的创业者松下幸之助老先生所说的那样，松下精神的支点就是向大众提供大量的优质产品。引用中村社长的说就是"赢得主战场"。无论遇到怎样严峻的通缩，都可以依靠大众产品来面对面地较量并获得胜利。
有人提议目前应该以利润为出发点、致力于高档商品和高技术设备。但松下只有受到更多消费者的青睐，松下品牌才能续写辉煌，松下员工的热情才会被激发出来。仅凭那些没有松下精神基因的业务无法维持松下的生命力。