青啤,从“做大做强”到“做强做大”

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青啤从2001年开始转变从“做大做强”到“做强做大”的战略思路，并放缓盲目扩张的步伐

青啤曾经将自身定位于中高档市场，但中高档啤酒市场容量仅占全国市场的15%，并不能满足其想要掌控全国区域市场版图的野心。为了攻入增长快速且有成长潜力的大众（低档次）市场，从1994年开始，青啤以“做大做强”为收购策略的核心，借着收购当地啤酒品牌在各省市大肆扩张。 到2000年为止，短短6年时间，青啤完成了40多项收购活动，市场占有率提升至11%。从财务数据报表来看，青啤似乎从“做大做强”的战略中尝到了甜头。然而，由于彼时青啤是独资经营的公司，财力薄弱，在短时间内进入市场的代价是：它以较低成本收购的都是一些素质较差的中小型啤酒厂，这为它败走大众啤酒消费市场埋下了伏笔。 至2001年，青啤在低端大众市场的亏损高达7000多万元，不得不以高中档市场的利润去补贴低端市场，结果却拖垮了青啤整体的竞争力及其盈利能力。 2001年7月，青啤新总经理金志国上任，他明确调整了青啤的运作战略――由“做大做强”变为“做强做大”。“中国企业规模越大死得越快，国外企业追求的是五百强，中国企业追求的却是五百大。”金志国表示。 青啤的改革目标有：架构重组以实现资源优化配置；建立ERP系统，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，提供准确依据来制定市场策略；成立了仓储调动中心，以重新整合、优化运输仓储过程中的各个环节、减少运输周转次数，压缩库存；外包物流，节省自营运输部门的人力和固定资产成本，计算下来一年可节约1000万元；品牌重组，集中资源以加强竞争力。 实施改革7年来，青啤彻底实现了以优化价值链为主的组织变革，工厂营运效率也有大幅提高。即便是在啤酒业进入微利时代，青啤也是行业内净利润最高的企业。 然而改革成功的青啤并不能一劳永逸，风险与考验总是潜伏在行进之路的两侧，2008年的金融危机便是其中之一。 突如其来的金融危机给青啤带来的考验是：如果美元与人民币汇率小于1：6，青啤出口就将亏本，到了这个临界点怎么办？对此，金志国认为金融危机对企业的伤害比外资并购更大，必须保持充裕的现金流。 金志国庆幸自己经受住了考验，没有在彼时股市、房产火爆之时去投资浪费资金；同时抓住机会，成功向Ａ股市场发行了15亿元人民币、期限6年的认股权和可转换公司债券，票面利率仅为0.8%，极大节约了资金成本。