上下同心 其利断金

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制造型企业中，班组是企业组织架构的基本单元，是企业创造价值最直接、最基本的主体。要实现企业管理落地，班组管理是基础，也是关键。班组管理效率的高低和好坏，直接影响企业整体的管理成效和经营成果。

当前，企业的班组管理主要面临以下三大方面问题。

疲于应付多头管理。班组管理工作涉及生产组织管理、质量管理、安全管理、现场管理、设备管理、工装器具管理、劳动统计、经济核算、民主管理、文化建设、培训、保密管理、劳动竞赛等多项内容。这些工作内容繁多，全部落到一线班组，使得班组出现了难以应对、疲于应付的“上面千条线，下面一根针”等问题，班组成员难以快速获知、理解分属不同主管部门的管理要求和管理流程，使生产班组的不增值活动大量增加（见图1）。

服务班组的价值导向薄弱。遇到问题，职能科室主动服务不到位，班组成员需要长时间协调工程技术、生产管理等相关人员。问题得不到及时解决，造成不增值活动大量增加和事务性浪费。

班组管理不健全。各业务主管部门从各自专业管理要求出发，编发了诸多管理制度，使得公司层面的管理制度庞杂、内容繁多重复，且绝大多数未具体细化到班组。班组员工面对文山文海，难以在较短时间内准确有效地获取本岗位工作所需的技术、质量、安全环保等相关的管理要求和标准。

上述问题要想得到有效解决，企业必须进行基于班组协同的管理优化，使下至班组成员、上至企业管理层，都能围绕“价值创造”这一核心，清晰明了地知道自己该做什么和该怎么做。

班组协同，上下协同

“5W2H”班组协同管理，即是在上述背景下应运而生的一种企业协同管理方法。“5W2H”班组协同管理是以生产班组为主体，围绕生产班组在“价值创造”中的具体行为和行为条件，从5W （Why，What，When，Where，Who） 和2H （How，How Much） 7个维度分析明确工作要求，配置相关资源，并自底向上搭建的一种综合协同管理体系。其目的在于让生产班组专注于价值创造活动，提高价值创造能力与效率。

5W2H班组协同管理的创新之处在于：

以班组协同为牵引，打造与主管业务部门往上延伸、与其他专业厂横向协同的综合协同体系，使班组管理简单化、简捷化；

转变了企业职能部门的价值导向，将过去的以管控为主转变成以服务一线为主；

建立双向测评体系，为绩效管理增加了量化考核有效内容，通过班组协同满意度打分，提升职能科室员工主动优质服务一线生产的意识和工作效率。

下面将以C企业的管理实践为例，介绍5W2H班组协同管理的具体做法和应用。

C企业是我国航空武器装备研制生产和出口的主要基地，先后研制生产了歼5、歼7、枭龙、歼10等系列飞机。同时，该公司与美国波音、法国空客等公司建立了良好的合作关系，是国际民机大部件的优秀转包商。由于军民机混线，多代多种产品并存，管理复杂，要实现快速、高效、优质的跨代研发和多品种生产等管理目标，C企业迫切需要班组管理协同体系的有力支撑。

六步搞定班组协同管理

C企业的5W2H班组协同管理，是按照定义协同内容的层次，确定构建协同体系的策略，搭建管理协同链模型，优化、健全5W2H的协同要素，落实5W2H的班组现场管理，以及双向考核等六大步骤，来具体实施和执行。

第一步 定层次

从协同的层次与深度角度，将制造企业的管理协同划分成七个层次，分别是：信息协同、规则协同、行为协同、流程协同、组织协同、体系协同和企业协同。C企业的综合协同体系构建即是按照此层次划分分步实施。其中，前四个层次重点与一线生产班组紧密相关。

第二步 定策略

通过建立协同体系，我们希望达到的目的是，提高企业整体运行效率与质量，实现最小化资源配置与消耗，全面提高企业运行水平与竞争力。因此，5W2H协同管理提出了“以突出班组创造价值活动为核心，采取自底向上、分层建设的班组管理协同体系”的构建策略，即以一线班组协同为目标，现场管理为重点，采取自下而上构建协同支撑体系，自上而下运行协同体系的做法（详见图2）。

该策略强调：

分层构建。将协同体系划分为员工级、班组级、专业厂级、职能部门级和公司级五层，分层建设；

以生产班组为核心。围绕生产班组构建协同体系，突显班组核心地位，将过去的底层（员工）变顶层、顶层（管理层）变为服务层，改变一线生产员工长期被管控的弱势地位。

第三步 构建协同链

班组作为制造企业创造价值的最小组织单元，协同涉及的面广、环节多，几乎所有的生产活动都涉及到与其它相关环节活动的协同。这些细小的活动连结起来形成了一条条协同网络链，生产现场的活动必须依赖这些协同链的支撑来完成。

规划、设计、构建管理协同链（图3）的目的，就是要将各类各层面的管理制度与要素进行关联匹配，建立关联互动关系，提高组织的综合协同绩效。

在图3中，横向协同主要采用跨部门业务流程图、业务协同管理制度、业务协同管理信息平台、岗位工作指导卡与协同工作知识手册、文化规则等载体，来构建专业厂与各职能业务部门之间的管理协同链。比如：班组之间采取基于ERP系统的电子看板可以提前了解上下游工序间原材料、成品和加工零部件目前所处的状态、位置和预计完成时间等。

图3中的纵向协同主要是依赖跨组织的流程、计划与考核指令、协同制度与过程分工原则、跨组织共享信息平台等载体，来构建和实现公司、职能业务部门、专业厂和班组之间的管理协同。比如，采取满意度测评可以提高职能部门服务一线的效率、质量并改进服务方式，也可以使公司的要求在班组得到落实。

第四步 优化管理要素

管理协同链描绘了协同管理的载体与管理要素等方面的基本信息，为当前的班组协同工作实践指明了方向。一个协同管理体系中的要素是相互依存发挥作用的，因此，要素建立不能孤立进行，而必须在建立后依据其所在的管理体系的要求来进行改进。目的是使其定位、作用与特征都与其所在体系和体系中相关的其它要素相融合匹配，做到准确定位、减少冗余与冲突。优化及健全协同链中的管理要素的方法，按照5W2H逻辑来实现。

生产现场班组及员工之间的沟通交流，主要由派工单、临时工作指令单、AO/FO（装配/加工工艺规程）及典型工艺规程和标准操作规范、现场工作管理规定、看板、信号灯、MIS信息屏、各种现场操作卡片与表格等工具来实现。

“5W2H” 的管理逻辑在上述现场工具中的体现分别为：

Why――AO/FO，现场信息屏；

What――派工单、工作指令单、AO/FO，看板，现场信息屏，各种现场操作卡片与表格；

When――工作指令单，看板，现场信息屏；

Where――工作指令单、工作知识手册，看板；

Who――派工单、工作指令单；

How和How Much――工作知识手册、看板，现场信息屏，典型工艺规程和标准操作规范。

第五步 现场应用

用5W2H对各类管理要求进行梳理分析，并将与本班组所属工种（岗位）相对应的内容进行归集提炼（剔除不相关的，整合重复的），就可以开发出生产班组现场的综合协同应用工具，具体如下：

以岗位为单元的工作指导卡；

以班组为单元的工作手册；

以班组为单元的工作指南。

三者之间具有协同关系，如图4。

工作指导卡、工作手册和工作指南，是5W2H协同管理方法在企业生产现场的协同管理中最重要和最具体的三个现场工具。下面是对三者应用的详细介绍。

按“岗位”制作工作指导卡

以岗位为对象，对有关生产、技术、质量、安全、环境/职业健康、综合管理等各类管理要求进行梳理分析，将与本班组所属工种（岗位）相对应的内容进行归集提炼（剔除不相关的，整合重复的），按工作流程先后顺序列示条款，形成言简意赅、按色彩管理的工作指导卡。

工作指导卡人手一卡，提示员工重点关注“本岗位”每日主要工作，并按照流程和要求完成生产任务。

工作指导卡仅对可重复的经常性工作进行规定；按工作流程明确重点关注事项、规范做好每日的工作；相关要求细节不直接写入条款，而是通过链接工作手册来说明；每张卡总条数限制在20条左右及制作出的工作指导卡尺寸小巧便于随身携带等。具体参见图5的生产班组岗位工作指导卡示例。

按“班组”制作工作指南

“工作指南”以班组为单位制作（也称“工段指南”），设置“班组文化”“重点关注”“工作目标与指标”“工作规范”四大主题栏目，明确本班组需考核的重要指标（与本班组所属岗位工作指导卡的重点测评项目在目标与要求上相互衔接），在班组现场张贴，便于班组员工对照落实。

按“班组”编制工作手册

对应指导卡所列条款，将公司及专业厂各项管理要求（生产、技术、质量、安全、环境/职业健康、综合管理等）进行关联整合（即对指导卡所列条款进行具体阐释），分工种撰写，按班组汇编形成班组工作手册（也称“班组知识包”），供员工学习查阅。

建立协同交流平台

在员工层面（生产现场）开发建设协同管理信息交流平台，利用现场工单、通讯及相关信息系统（如MES、绩效管理、ERP、任务管理、流程管理等系统）构建管理协同交流平台，同时在班组现场配备工艺、调度人员，以提高现场信息的传递效率。

针对现场问题，一般采用下面两种方式处理：

需现场及时解决的，通过现场协同工单、电话等，两小时内处理；

需进行相关协调后处理的（两小时以上），通过MES、问题管理平台、共享文件、BPM等手段处理。

第六步 双向测评

要切实推进班组现场管理综合协同，必须在坚持职能组对生产班组评价考核的同时，增加生产班组对职能组的评价考核。为此，我们在专业厂层面建立了“以完成公司科研生产任务为中心，以优化管理流程和提高管理水平为目标，以服务一线为导向”的双向测评机制，强化职能组服务生产班组的导向功能。具体做法是：

建立双向测评机构

专业厂建立双向测评领导小组，负责确定双向测评方案，决定测评结果及绩效奖惩，裁决申诉等。

职能组负责对生产班组“生产”“技术”“质量”“安全”“综合管理”等完成情况进行评价。

生产班组负责对职能组“工作质量”“协调能力”“服务态度”“处理问题”等工作情况进行评价。

制定双向测评标准

双向测评均实行百分制或按百分制折算。

各职能组对生产班组评价

各职能组对生产班组评价分=生产管理评价分×40%+工艺技术管理评价分×30%+综合管理评价分×30%。

生产管理评价：实行百分制，从生产计划完成率、生产任务、公司调度命令和公司指定交付项、生产保障和设备维护4个方面评价；

工艺技术管理评价：实行百分制，技术管理20分、资料管理25分、质量管理50分、精益制造5分；

综合管理评价：实行百分制，班组核算30分、劳动纪律5分、能源管理10分、“6S”管理15分、安全、环保管理20分、保卫管理5分、其他5分、培训管理10分。

生产班组对各职能组评价

为突出职能组对生产班组的服务导向，增加生产班组对各职能组的测评（即变原单向测评为双向测评）。以“满意度”进行评价（测评标准见表1），将各生产班组对职能组评价加权平均后即得到职能组评价得分。

推行双向测评考核

完善专业厂绩效考评办法，制定奖罚措施，分别由生产班组对职能组和职能组对生产班组进行评价打分，并将结果与绩效挂钩，建立激励与约束机制。

将岗位工作指导卡重点测评项目细化，纳入单位协同测评体系进行常规测评，进入单位绩效管理评价中实际操作。

实施专业厂内双向测评，并将检验纳入测评体系开展协同测评，将测评结果纳入单位日常绩效考核工作中。

为使5W2H协同管理能够规范化、常规化，我们通过制定“班组工作指导卡管理试行办法”“工段、业务组管理绩效考评办法”“班组综合协同管理工作暂行办法”等制度予以贯彻实施，明确各班组、员工对班组综合协同管理工作指导卡和工作手册的学习与使用要求，同时明确专业厂生产、技术、质量、综合管理相关职能组的综合协同管理职责，使班组综合协同管理有章可循，有据可依。

实施效果

自2009年开始，C企业先后分两批在5个专业厂，进行了班组协同管理方法的试运行，取得了良好效果。体现在：

班组价值创造能力明显提高

仅从第一批试点专业厂统计，在生产人员和设备无增加、任务完成量逐年提高的前提下，加班时间大幅减少，生产周期明显缩短。如A厂2012年完成任务量较2010年增长32.4%的情况下，某型飞机生产周期减少。同时，员工加班时间大幅缩短，2013年B厂商品工时提高12.2%，而加班加点小时数减少20%，J厂商品工时提高6.2% ，而加班加点小时数减少33%。

协同能力增强

B厂通过班组管理试运行，从人员、流程上保证了生产管理的顺畅运行，加快了生产现场信息的反馈速度，促进了现场问题的及时解决，减少了生产现场的停工等待时间。原来生产现场的FO需要及时更换、工装返修等问题，都第一时间得到解决。准时交付率、ERP目标实现率也明显提高。

主动服务一线意识增强

通过建立双向测评体系，并与绩效工资挂钩的措施，各职能组业务人员协同配合的积极性和服务意识增强，及时处理班组提出的需求，有效提升了现场问题的处理速度，减少了生产现场的等待时间，生产班组对职能组工作的满意度逐年提高，如A厂职能组的满意度得分从2009年的86.28分，提高到2012年的92.85分，2013年达到了96.23分。

黎小平 李文章：本刊特约撰稿人