对赌双刃剑
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在引入财务投资者后，蒙牛与永乐同样面临着对赌协议中：争利润指标的考验，但它们各自所处的环境却在很大程度上决定了两者的最终命运。蒙牛面对着一个快速扩张的市场、竞争力缺乏的同行，依靠自身的大胆创新，闯出了一片天地。而永乐在两个如狼似虎的竞争者面前，缺乏扩张所必需的资金优势，可以想见，即使管理层勤勤恳恳，绞尽脑汁，其所面临的未来仍然是不容乐观的。
对赌赌的是业绩，“筹码”是股权。在“对赌协议”中，财务投资者所承担的风险仅仅是赚多与赚少之分，但无论输赢，“赚”是一定的。当然财务投资者们仍面临被投资企业业绩大幅低于对赌临界下限而导致损失的风险。但从永乐一案来看，无论赌赢赌输，无论业绩好坏，像大摩这样的财务投资者总能找到赚钱的方法一一区别只在于是从公司上赚钱，还是从市场上赚钱。
有人将永乐被并购的命运归结为对赌协议条款过于苛刻所致，认为大摩所制定的业绩目标“强人所难”，“明知不可为而为之”。但事实上，永乐对赌协议里关于业绩的要求，其实还不及当年蒙牛对赌协议的要求――按照复合增长率计算，要达到协议中的净利润指标，永乐的复合增长率要求为40％左右，而蒙牛为50％。那么为什么蒙牛最终赢得了对赌，而永乐却走向了相反的命运?我们不妨先来分析大摩、鼎晖以及英联与蒙牛的对赌协议对双方的影响。
蒙牛赢在行业空间巨大
2004年5月14日，大摩、鼎晖投资(CDH)、英联投资等三家外资股东与蒙牛管理层签订了一份“对赌协议”，主要内容是2004年到2006年，蒙牛乳业每年的业绩复合增长率必须不低于50％，否则管理层应将最多7830万股(相当于蒙牛乳业已发行股本的7．8％)转让给外资股东，或者向其支付对应的现金，反之亦然。
同样采取行业市盈率估算临界条件股价及投资收益的方法计算各种对赌情况下投资者的收益(表1)。假设蒙牛乳业2004年到2006年净利润复合增长率恰好是50％，其2006年的净利润将达到约7．84亿元(表2、表3)。
而蒙牛乳业2003―2005年实际销售额及利润增长情况达到了50％以上(表4)。
蒙牛在2006年达到对赌协议的可能性是非常大的，2005年4月6日，大摩等3家金融机构投资者以向蒙牛管理层持股的金牛公司支付本金为598．7644万美元的可换股票据(合计可转换成6260．8768万股蒙牛乳业股票)的方式提前终止双方在1年前达成的对赌协议条款，而3家投资者也赚取了投资额550％的“超豪华礼包”，这一度成为投资界的热门话题。
通过分析对比蒙牛和永乐的情况，我们认为蒙牛“赢”、永乐“输”，其深层原因在于，企业管理层除了准确判断企业自身的发展状况外，还必须对整个行业的发展态势有良好的把握，才能在与外来投资者的谈判中掌握主动。
一般说来，一个企业未来的发展，主要决定于其所处的行业情况、竞争者情况及核心竞争力。下面，我们就从这三个方面分析蒙牛与永乐各自所面临的情况。
行业情况
2004年，乳品行业正延续着1998-2003年年均33％市场规模增长的浪潮，牛奶作为生活必需品的观念正开始深入普通民众，市场面临着需求大爆发的绝好机遇。而飞速增长的市场需求为蒙牛快速打开市场和开拓新消费群体提供了良好的环境――其后有市场调查表明，蒙牛所销售的主要产品UTH奶中，有相当部分为过去没有订奶习惯的新消费者。
而永乐签署对赌协议的2005年，家电市场却已经经历过了一线城市的疯狂扩张，各主要大城市已被国美、苏宁这类全国性企业及包括永乐、大中在内的地方性企业所瓜分，单店收益下降，市场趋于饱和。同时，二、三线市场的开拓时机尚不成熟，市场正经历着第一轮快速扩张后的平台期，大规模新兴市场的开拓需要资金及时间的准备。永乐选择这个时点进行扩张，具有较大的难度。事实证明，永乐最终不得不选择并购其他地方性企业扩张市场，而最基础的企业经营教材也告诉我们，并购式扩张，必将带来更高的成本和更艰难的管理问题。而这些永乐都遇到了。
竞争者情况
蒙牛是幸运的，在其发展最关键的初期，市场上只有伊利一家真正意义上的全国性品牌。而包括光明等在内的老队员们仍受制于奶链和传统国企思维惰性而举步不前。大部分的企业守着几个农场和一个城市玩着靠山吃山的经营方式。这给了蒙牛足够宽松的空间去大举开拓市场而遇到较少的抵抗。
永乐所面临的对手则要强悍得多。地产起家的国美、苏宁，它们民营资本天然的侵略性显然不是常年与温顺的奶牛打交道的国营乳品企业能比的。而依托上市公司平台和房地产背景则使两家公司同时具备了侵略的野心和侵略的能力。2005年时，国美、苏宁已基本抢占了国内沿海城市及中西部大城市市场，留给永乐的空间几乎没有。而这两家企业直到现在仍以一种百米跑的心态继续着疯狂扩张的步伐，丝毫没有停止的意思。在这样一个排他性极强的市场中，永乐要在遍地都是“敌占区”的情况下快速扩张，其难度不言而喻。
核心竞争力
可以说，蒙牛当初的对手们是没有什么核心竞争力的――除伊利、光明外，各企业品牌优势不明显，营销模式单一，产品差异化极小。奶源及供应体系扩张困难，即使开拓出市场也面临产不出奶和运不过去的问题。而蒙牛虽然是行业初入者，但却通过极为激进的广告营销模式迅速建立品牌知名度和产品需求。同时其又在内蒙古建立大量奶源基地，又主打保质期较长的UTH奶，一举解决奶源和运输的问题，为其在全国范围的超速扩张提供了充足的保障。最终，营销策略、奶源充足、冷链需求小成为了蒙牛的竞争优势，使蒙牛成长为一流乳品企业。
不同于快速消费品市场，家电连锁业虽然发展模式同样单一和缺乏差异化特色，但这主要是受市场环境决定而非企业能力有限。永乐所擅长的“精耕细作”，提升单店收益率的模式无法在跑马圈地时代的家电业闯出名堂――经营业绩再好，没有足够市场，最终也是被吞并。而现阶段家电连锁业所最需要的核心优势――资金――却是永乐所不具有的。国美、苏宁自身具备上市公司融资平台，具有极好的外部输血维持扩张的能力。而缺乏资金渠道的永乐，其扩张步伐必然受到限制。在得到大摩的投资后，永乐开始大肆扩张，却发现自己所长的“高收益率”已经烟消云散，但在扩张能力上，却还是无法“超苏赶美”，连最后一块核心竞争力也丧失了。
综上，我们可以清晰地看到，虽然蒙牛与永乐同样面临着严苛的对赌协议的考验，但两者所处的环境却已经在很大程度上决定了两者的最终命运。蒙牛面对着一个快速扩张的市场、竞争力缺乏的同行，依靠自身的大胆创新，就能闯出一片天地。而永乐在两个如狼似虎的竞争者面前，缺乏扩张所必需的资金优势，可以想见，即使管理层勤勤恳恳，绞尽脑汁，其所面临的未来仍然是不容乐观的。
也难怪永乐执行董事兼副总裁周猛在6月时会感叹，“当时与大摩签订对赌协议时，我们的预测可能过于乐观”。
雨润“赌运”还未揭晓
2005年9月，雨润在香港上市时，高盛、鼎晖投资和新加坡投资公司PVP基金(以下简称PVP)与雨润签订了一份“对赌协议”，若中国雨润2005年净利润在2．63―3．25亿元区间，中国雨润便需按特定系数将至多2．81％的已发行股份，转给高盛及其他投资者。雨润香港上市后，高盛、鼎晖和PVP三家共持有股数为193915950股，其中高盛持有94437150股，鼎晖持有51128370股，PVP持有48350430股，在雨润三次融资中，三家合计投资了7000万美元，其中高盛3000万美元，鼎晖2200万美元，PVP1800万美元。按照雨润最近的股价2006年9月19日收盘价6．43港元来计算，三家外资股东持有雨润的总市值为1246879559港元(约合1．6亿美元)(表5)。
三个案例都显示，只要企业能基本保持已有的发展态势，外资投资方就肯定稳赚不赔，而且回报颇丰(表6)
而且我们还看到，在“对赌协议”中，财务投资者所承担的风险仅仅是赚多与赚少之分，但无论输赢，“赚”是一定的。当然财务投资者们仍面临被投资企业业绩大幅低于对赌临界下限而导致损失的风险。但从大摩成功运作半年报利润仅1500万元的永乐来看，这一结论似乎可以加上一个注脚，那就是无论赌赢赌输，无论业绩好坏，聪明的财务投资者总能找到赚钱的方法――区别只在于是从公司身上赚钱，还是从市场上赚钱。