企业薪酬管理中需注意的主要问题及应把握的相互关系初探
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【摘要】薪酬不仅包括直接的经济福利，还包括非物质的奖励；不仅被看作是劳动的报酬，还被看成是知识与技术要素的价值体现；不仅是生活资料的来源，还与人的尊严和体面有关。建立一种以人为本的薪酬激励机制，是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意感，激发员工工作热情，增强企业凝聚力等方面起着重要的作用。
【中图分类号】F273
【文献标识码】A
【文章编号】1672—5158（2012）10-0131-01
1.1 制定合理公平的激励机制
首先，要体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次，要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；再次，要在制定制度上体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的变化制定出相应的政策。
1.2 采取灵活的薪酬发放形式
企业薪酬制度设计可以考虑以岗位工资制为基础，多种分配方式并存的分配方案：对岗位的风险责任比知识、技能与解决问题的能力重要的“上山型”岗位。如公司高管、负责生产的副总以上干部等，可以实行年薪制，将薪酬收入与企业的经营业绩和股票价值等风险因素结合起来，以风险报酬为主，做到短期激励与长期激励相结合；对知识、技能和解决问题能力与风险责任并重的“平路型”一般岗位，可采用岗位工资制为主，兼顾企业总体绩效的分配政策；专业技术人员可以采用独立于管理体系的专业技术体系，为他们提供可以不通过行政职务晋升，就可实现薪酬水平的提高和社会地位提升的专用职业生涯发展通道；对企业急需的管理人才、技术人才和高技能工人，可以采取谈判（协议）工资制；对营销人员，可实行销售业绩提成工资制，业绩超出规定标准的，给予业务人员岗位工资以外的一定比例的业绩提成奖；对操作岗位员工，推行以计件工资制为主要分配手段的分配政策。
1.3 让员工参与薪酬设计
企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚就调整工资结构，如果是柔（人为因素的考评不公正等）就完善其他的配套制度，并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求，从而建立起一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。
1.4 边缘薪酬激励设计
核心薪酬是我们常说的货币薪酬，边缘薪酬则包括各种非货币薪酬，如补充保险、晋升机会、组织认同、带薪假期、工作多样化、免费定期体检等，边缘薪酬往往包含了浓厚的企业文化意蕴。有的企业别出心裁，为员工庆祝生日、安排与高管共进晚餐、提供机会与偶像亲密接触、组织单身派对等，这些做法温暖人心，热情洋溢、人情味十足，令员工对企业的认同感、归属感大大增加。
2.1 物质激励要和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激手段，鼓励员工积极工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资，奖金，津贴，福利等；负激励，如罚款等。有些企业在物质激励中为了避免矛盾，实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“赏会带来副作用”，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。因此企业只用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
2.2 薪酬管理与人力资源管理相结合
在探索建立薪酬管理制度的过程中，由于薪酬管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将薪酬管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，使薪酬管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源是企业的管理者将薪酬管理等同于绩效评价。薪酬评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的—个重要构成要素。
2.3 薪酬考核与绩效考核相结合
薪酬管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题，应当作为一项重要内容将其纳入员工民主参与企业管理，并纳入到绩效沟通的过程中保证员工充分参与企业管理的权利。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
2.4 薪酬管理与激励体系相结合
薪酬管理必须获得激励体系的支持才能充分地发挥作用，如建立完善企业员工个人发展有效途径、员工职位提升，以及公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4：5：1，试用期的员工必须设法提高绩效，否则就会被淘汰。这些作法是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。
2.5 定量考核与定性评价相结合
一个良好的薪酬管理体系的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。因为通过薪酬设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到薪酬发放的公正和公平。例如对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工进行定性的评价可能比定量的考核更重要。
2.6 薪酬管理与信息管理系统相结合
薪酬管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性，例如薪酬管理的评价指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使薪酬的分配得以体现企业的经营状况和员工的工作业绩，只有管理信息系统的及时反馈才能促进薪酬分配的科学合理，二者相辅相成，相互促进，并以此推进企业科学高效的发展。
3 结论
薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，也是需要企业经营管理者重点考虑研究的重大问题，其涉及的内容是企业内部管理的一项系统工程，如果解决不好，轻者会引起企业效率降低，重者会影响企业的发展及其队伍的稳定。必须加强研究，总结经验，不断提高薪酬科学管理水平，从而使企业在激烈的市场竞争中能够按照科学发展观的要求立于不败之地，获得最大的经济效益。