第三方物流企业的经营策略

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摘要　第三方物流企业面对种种经营压力，能否迅速找准定位、采取适合的经营策略并加强内部管控，已成为企业站稳市场的砝码。

关键词：第三方物流企业、经营策略、管控

对于我国大多数第三方物流企业来说，当前面临的外资企业蚕食市场、燃油价格连年上涨、破坏性的价格体系，以及司机招聘困难与成本上升等问题，已使众多企业利润持续下降，很多企业已濒临破产。

基于对第三方物流的产业保护，今年7月2日，商务部、中国物流与采购联合会牵头召开了物流行业产业损害预警机制启动工作会议。由此看来，对物流行业的产业保护已上升到国家层面。

面对这种状况，我们不禁要问，我国第三方物流企业还能撑多久?适合采取何种经营策略以避免被市场淘汰的命运?

企业战略定位

第三方物流企业一定要明确自身的优势所在，做到准确定位。

目前，从企业规模和运作模式方面，物流企业主要分为两类：一类是具备一定实力的物流服务供应商，其发展趋势是3.5PL，另一类是作业能力较强的区域运输商，此类公司数量众多。所谓3.5PL，即同时具备较强管理能力和作业能力的综合物流服务供应商，除了自身资产外，整合和利用社会运力资源是其一大特色。

1　具备实力的物流企业：战略定位3.5PL，整合社会运力资源、订单资源是最主要的功能。目标为成为物流服务供应链的链主，上游为那些区域物流公司(作业型)，下游为主要客户。

在企业经营中注重将企业边界进行根本性调整，构建适应性商务网络；不能仅限于独善其身，而且要管理好相关利益群体；在已具备一定硬件资产的基础上，重视软资产的投资和积累；依靠品牌、规模经济、专业能力引领行业健康发展。

2 具备作业优势的运输商：发挥自身作业能力强的优势，对具体线路进行详细考察和备案，对运力进行科学规划，实施精细化管理。车队管理经验和对线路的熟悉将是其主要竞争优势所在。

兼并和收购

通过兼并和收购，企业可以实现规模经济和范围经济。

规模经济：信息系统、仓储设施、劳动力等成本和费用的分摊，产生规模效应。

范围经济：提供多种行业产品的物流服务，提高订单资源质量。尤其适合普货物流企业。对专业物流企业有一定的局限性。

对欧美企业的41起横向并购事件调查发现，大部分横向并购是为开拓新区域市场，支持其网络所占比例最少。而在我国，物流企业之间的并购更多的在于支持其网络。

避免破坏性价格竞争

第三方物流企业应在服务差异化、横向联盟方面下功夫，以避免破坏性价格竞争。服务差异化体现为服务的时间性、服务的延伸性，以及深入客户流程的服务。横向联盟即同行之间共享客户资源与运力资源，可以实现优势互补，并且能够提升订单资源质量，缓和直接的价格竞争。

运作模式：总部集权

通过对世界物流企业前10强的考察可以发现，成功的物流企业必须具备较大的运营规模，建立有效的地区覆盖，具有强大的指挥和控制中心，兼备高水准的综合技术、财务资源和经营策略。

具备一定规模的企业应采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，即一体化经营管理模式。从实践来看，应形成一个统一的指挥中心、多个操作中心、一个利润中心，企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相符。一方面，要求分部坚决服从总部，总部对分部有高度的控制力，分部在作业上作到专业化、流程标准化；另一方面，总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。

提升内部运营效率

运营效率的高低直接决定企业在行业重新洗牌阶段中的命运。从操作层面来说，提升内部运营效率主要依靠运营优化和加强管控等措施。

运营优化

通过价格体系和成本构成可以看出。单车单次的成本与利润基本固定，而单次的成本与利润主要决定于企业所处的生存环境(客户、油价、产业组织、国家政策等)。

那么，在单车单次利润固定的情况下，如何提高设备的盈利潜力?主要办法是：提高在阶段时间内车辆利用率，降低空驶率；精细化管理：加强司机的培训、解决好运营设备的停泊待运时间。考察车速与耗油量、燃油费及总成本变动的关系。

加强管控

物流企业最明显的特点是作业地域和作业时间上的分散性，因此也提高了物流企业的管理难度，形成这种困难的原因就是信息不对称。

但是对物流企业来说，有些信息是无法透明的。例如，(1)分支机构的员工是否毫无保留地发挥才能，为公司尽心尽力。(2)车辆维修多少次，每次花多少费用?只有在路上跑的当事人司机自己清楚，但不能肯定他一定对公司说真话。(3)车辆在路途上出现的各种问题，在办公室的管理人员是无法看到的。(4)哪些线路跑起来比较节省费用，有哪些不必要的绕行等情况，都在管理人员的视野之外。

信息不对称使物流企业在管理上备感困惑，不明成本的支出非常普遍，员工懒散现象随处可见。

对现阶段第三方物流企业内部运营管控，建议从信息技术和机制设计两个方面展开。信息技术主要在于通过硬件、软件的投资和建设，对作业现场进行管控；机制设计在于设计一套科学的管理机制，让机制自动激励和约束司机、员工和职业经理人的行为。信息技术和机制设计其实是相辅相成的。

可采用的信息技术包括：

实时监控系统：通过GPS技术追踪实时的车队运行轨迹和运行效率，提供实时的卡车地点、速度、方向和装卸状态；利用分析工具对车辆停止时间、空驶时间、运营效率和里程进行深入分析；利用搜索功能定位最近的可使用的卡车，装卸需紧急运输的货物。

司机手持终端系统：实现公司与员工沟通的流畅。实现公司内部、公司与客户之间的信息一体化。

司机管理：司机及车辆档案管理、司机跟踪。

现阶段，物流企业做到全程监控与可视化还不太现实，因此，应设计出一套科学、实用的管控机制，让机制自动约束司机行为。在这一过程中，需要注意以下几点：

第一，司机都是正常人，符合理性人假设。就是说，司机只为自己的利益考虑，这是正常的。物流公司中经常出现司机做出看似有损公司利益的事。如扔车、车辆维修和罚款等相关费用的不正当支出，司机与路政运政人员勾结贪污等。其实，这些都是正常现象，问题在于公司对司机的激励与约束机制的缺失。

第二，能自动约束司机行为的机制，在理论上需满足两个条件：(1)参与约束：给司机设计薪酬与激励制度，司机在这种制度下包车，比不参与包车获益要多。这个约束是保证司机能参与进来。(2)激励相容约束：这个约束建立在同时考虑使公司利益最大化的司机行为，以及司机有动力实施这种行为。

第三，实际中有关司机管控机制的设计有许多工作要做，需要大量调研、统计与分析。例如，对同行展开对标，对标的内容围绕司机管控模式与效益进行，如调度模式、维修模式、司途费发放模式、薪酬标准、司机月平均收入、月重驶里程、空驶率等。通过对标，可以探索出相对优化的管控模式与机制。

以上主要是针对司机的管控，物流公司还存在对分支机构、办事处业务人员的管控机制。有些公司采用的经济责任制，就是类似的制度设计与管理。