淡季:与经销商一同走过

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淡季压库1

如何让经销商压库？

封 韬

在淡季里，从企业的角度出发，提高经销商库存是一种可解燃眉之急的淡季销售方法，但是从经销商的角度出发，提高库存意味着资金的滞留、产品货龄结构的不良、仓库费用的提高等一系列问题，所以大多数经销商会对企业在淡季提高库存的做法持否定和一定的抗拒态度，他们或者在淡季转移资金，或者宁愿让资金空闲，也不愿提高库存。那么，如何才能说服经销商呢？据笔者经验，这需要从提高库存对经销商的益处来考虑。

案例一

夏季对于巧克力来说，是一个绝对的淡季，首先消费者因季节而发生改变的口味使选择巧克力的人群减少，其次巧克力特殊的运输、储藏及陈列要求(低于22℃的温度)使很多销售渠道选择在夏季放弃销售巧克力，这更使夏季的巧克力销售雪上加霜。

D品牌巧克力作为巧克力第一品牌也面临同样的问题，除了在开发夏季产品、开发夏季销售方式和渠道以外，难免也会在提高经销商库存方面做文章，以缓解销售压力。银川s公司作为D品牌在宁夏自治区的经销商，其网络建设、资金实力、营销意识在当地具有相当的影响力。2003年是D品牌高速发展的一年，高速发展意味着销售压力的超前增强，在某种程度上迫于销量压力，负责宁夏的销售经理将2003年6～9月这段绝对淡季中S公司的库存比2002年同期提高了50％，这对于经销商S公司来讲是一件很难接受的事情，双方为此一度发生了相当大的争执，直到D品牌的销售经理做出退货的承诺后，S公司才接受这个事实。

然而，在2003年结束，D品牌的销售经理和S公司一起做2003年销售回顾时，S公司的销售老总惊异地发现2003年6～9月份D品牌的销售额比2002年同期高出150％，2003年全年的销售额比2002年全年提升51％，比预计增长超出15％！为什么会有这种结果呢？

往年，S公司在正常淡季库存的情况下，对于D品牌的做法抱着观望态度，并不是特别的支持．而且对于终端售点夏季的退货要求基本予以满足。但是，面对2003年比去年同期高出50％的库存，S公司对于D品牌开发夏季销售方式和开拓销售渠道的做法大力支持，积极配合，对于终端售点的退货问题，在承诺退货的前提下，非但没有退货，反而增强了分销和陈列，这样在竞争对手都收缩的情况下，抢得了先机，一方面抓住了大多数夏季巧克力消费者，另一方面在旺季到来之前，先入为主，为旺季销售做了良好的铺垫，取得了丰硕的回报。

益处之一

在淡季里提高库存，的确面临很大压力，但经销商只要正确面对，与厂家积极配合，变压力为动力，也会获得开拓渠道、提高销售额等方面的成果。

案例二

B市是陕西省除了西安市以外最大的二级城市，经济情况较为发达，人均收入较高，且是西安南去四川，西去甘肃的交通要道，所以B市市场成为各个企业的必争之地。B市的糖果经销商徐坤在这种大氛围下，也成为了最早富起来的一群人之一。鼎盛时期，徐坤过17个品牌，和B市的各大商场和超市都有业务往来，而且业务范围已经辐射到下面县市，资产达到近1700万元。

1997年春节过后，徐坤在盘点着丰厚的收获时，心中有了新的打算，由于他目前的产品，都是糖果和休闲食品，季节性非常明显，春节一过就慢慢进入淡季，漫长的淡季没有多少业务可做，上千万的资金闲置在银行里赚取可怜的几个利息。徐坤早就琢磨着怎样在淡季投资新的项目，好让这部分闲置资金能够转起来。经过反复论证，徐坤认为投资商铺的利润很高，于是拿出1000万元资金和一个朋友联合投资，将一个经营不善的批发市场以极低的价格租赁下来，重新包装后统一招商经营。按照徐坤的想法，只要重新包装完成，招商所得租金可以回收近700万元的资金，不会影响到原本的生意，不过他的算盘打错了。由于缺乏商场管理和招商的经验，再加上徐坤所经营批发市场位置偏僻，所招来的客商寥寥无几，来经营了几天，生意不好也撤走了。徐坤的资金非但没有收益，反倒将1000万元的本金套牢了。进入旺季，17个品牌厂商的销售任务像山一样压下来，但是徐坤却因为没有周转资金无法完成厂商的销售任务，厂商是非常现实的，一个接一个地离徐坤而去，开发了新的经销商。新的投资没有回报，影响旧的生意无法进行，徐坤顿时陷入困顿之中，从此一蹶不振。

益处之二

淡季库存过低，很多经销商会将资金转移做适应淡季的产品或者进行其他方面的投资，但是经销商往往习惯于现有产品的操作，对于淡季产品的销售或其他行业的操作不够专业，这样就有可能在旺季来临之际资金无法回笼。所以，提高库存在一定程度上能够帮助经销商回避风险。

案例三

张成宇是上海一家糖果厂商J公司在Y市的经销商，由于张成宇本身资金有限，仅J一个品牌。J品牌在散装糖果方面非常强势，而在其他的包装糖果上的表现却是一般。2002年夏季，J厂商迫于销售压力，推出10搭1的政策，要求张成宇压一批散装糖果。散装糖果除了在春节期间销售以外，其他时间基本处于停滞状态，更何况夏季，张成宇对此提出异议。熟悉他的厂商以非常强硬的姿态提出了威胁，如果不压货则取消张成宇的经销权利，张成宇无奈，只得将30万元的散装糖果压在了仓库。后来，由于蔗糖价格大幅度提高，J厂商也将产品价格提高了20％。尽管提高了价格，由于J品牌在消费者中良好的口碑，产品仍然供不应求，很多经销商拿不到货。此时的张成宇因祸得福30万元的库存有10％的搭赠，现在又有20％的价格上涨，张成宇一进一出就额外获得了30％的利润，相当于以前做两年生意赚的钱。张成宇嘴上不说，心里乐开了花，暗暗打定了主意，在明年淡季降价时再压一把货。

益处之三

企业在淡季提高经销商库存的时候，为了取得经销商的配合，往往进行一些搭赠或降价的政策，这样经销商淡季库存的产品利润就会比旺季订货的产品利润高，对于整个产品的利润结构会有不小的提升。

淡季分销2

淡季：经销商出了问题怎么办？

朱建平

经销商要求铺货怎么办?

“没有钱，我怎么进货，你们公司是不是给我铺货？”这是经销商惯用的手段，也是对付业务人员最常见的招数。事实上，并不是经销商没有钱，而是他要把大部分资金投入到其他正处于销售旺季的产品上去，因为这些产品会给他带来更多的回报和利润。

既然不是经销商没有钱，那么我们就要明确告诉他我们是不会给他铺货的。但应该让经销商明白 尽管我们的产品正处于销售淡季，但淡季并不代表没有任何生意，假如销售淡季不卖货的话，到了销售旺季消费者就可能跑到其他地方去购买了。

当然，在进货的尺度上，我们并不提倡让经销商进大批量的货，压大量的资金，我们可以替经销商做一回投资顾问，帮助他分析整个市场的发展形势，然后对经销商的投入进行一个合理的分配和组合，尽量做到各个生意都有合适的资金，没有浪费投入，实现经销商和厂商的“双赢”。

不过，有时也会碰到一些比较顽固的经销商，不管你怎么解释，他就是不进货，除非给他铺货。最恼火的是这些经销商的销售潜力又比较大。为什么经销商敢于如此较量呢？其原因是你的竞争对手肯定答应或者已经给了他铺货的政策，这时你就不能再坚持不铺货。为了在销售淡季抢得生意额，你必须给他铺货，但是铺货是有条件的。我们的铺货只限于销售淡季，一到旺季必须马上结清所有货款，并且恢复正常的销售政策。这个让步经销商一般是会接受的，如果有可能，向经销商收取铺货资金的利息那是再好不过了。

假如，通过前面的努力经销商还是不愿意进货，那么，在这个淡季这个经销商已没有合作的必要了，我们惟一能做的就是赶紧找到一个新的合作伙伴。

经销商不愿意上柜怎么办？

上柜一直是销售淡季的难题，原因是上柜占用店面的空间越大，留给畅销产品的空间相对就会越小，另外，上柜的样机越多，经销商投入的铺样成本就越高。所以，在淡季经销商一般选择不上柜或者少上柜。不上柜的直接后果是没有产品出样，使得顾客不能和产品直接对话，顾客的需求无法通过产品的特点来刺激和激发。可想而知，这样会产生什么样的销售额。

要让经销商上柜就必须消除他的顾虑。要想不占用经销商太多的空间，又想让自己的产品上多、上全，还要使上柜后的产品陈列漂亮，最直接的办法就是给经销商提供终端陈列设备。这样不仅可以统一规范在终端的品牌和产品形象，同时可以提高自己品牌在经销商心目中的地位，稳固自己产品在经销商店面中的位置，为以后快速上柜陈列消除障碍。

至于经销商担心上柜多，导致样机出样的成本高的顾虑，可以先给经销商解释厂商不可能做多余和无谓的上柜，因为这不仅要花费很大的人力和精力，同时还要投入一定量的资金，所以我们的上柜都是正常、合理的。然后，我们可以为经销商提供一些特别样机上柜政策。对经销商比较担心、很难上柜的机型可采取一段时间内的免费铺样。如果免费铺样的样机在限定时间内没有卖完，还可以通过集中做促销或者给经销商价格折扣来处理，当然也可以退回到售后服务，因为很多产品都可享受这种售后服务政策。

经销商砸牌怎么办?

经销商砸牌主要有两种情况一是该经销商有意见，为了引起厂商的重视而做出过激行为，二是竞争对手的经销商通过砸牌的方式来提高自己品牌在当地的影响力。

第一种砸牌解决起来较容易，因为经销商本质上没有和我们形成对立面，只是采取的手段比较偏激而已。在处理这个事情上，我们首先应该到经销商那里了解一下实际情况，缓解一下经销商的情绪，先让经销商停止砸牌，然后，再针对经销商的问题和不满进行深入了解，不当之处，应该及时给予解决，如果是经销商的误解或者错解，应该向经销商解释清楚，迫不得已的时候还必须牺牲一点利益来满足经销商的面子，哪怕是经销商的不对，最后，我们还需认真反省一下，为什么我们的经销商会砸牌？为什么我们没有及时控制这个事情的发生？市场管理和服务肯定有问题，我们还需加强市场和团队管理。

第二种砸牌是别家经销商为了达到提高自己品牌在当地的影响力的目的，拿你的产品砸卖你的品牌，这纯粹是一种恶意的攻击。对于这种情况我们应该慎重，不到迫不得已不要和对方明刀明枪对着干。我们可通过一些媒体或者公告发表声明，说明在该区域我们只给予我们的经销商销售产品的权利，其他经销商所售的我品牌的产品，我们一概不负责任，也享受不到我们的任何售后服务。这种处理方式能起到警告消费者不要轻信砸牌者的作用，却很难阻止砸牌行为。

要阻止竞争者砸牌，我们必须采用威胁性策略，即在我们的经销

商支持下，扬言将对竞争品牌采取相应的报复措施，假如对方仍然我行我素，我们只有让经销商砸卖竞争品牌，引出竞争品牌的厂家负责人，由双方厂家的负责人来协调砸牌，问题就好解决多了。

经销商打价格战怎么办？

经销商打价格战的原因很简单，他们认为淡季生意只有这么多，被别人抢去了就意味着自己又失去了一笔生意。尽管我们为其制定了种种价格规范，也把经销商召集过来开过很多次圆桌会议，但是由于经销商的销售行为缺乏一个透明、客观的监督体系，再加上经销商之间缺少足够的信任和理解，价格战仍然无法避免。在一定范围内的价格竞争对市场和经销商的发展是有利的，但是无序和过度的价格竞争只会是把“双刃剑”，所以我们必须加以避免。

解决方案一：错开经销商的销售机型，消除经销商正面冲突的根源。由于经销商销售的机型不同，经销商给顾客说法的空间和弹性就比较大，顾客无法对购买的产品进行横向比较，所以这个策略在一定程度上缓解了经销商的价格冲突。但问题是我们没有足够多的机型可供选择，而且经销商还会存在别人抢了他的生意的想法，因此，该策略只能作为一种权宜之计。

解决方案二：独家经销。由于销售淡季的生意比较小，很多实力比较小的经销商基本没有什么销售，所以在淡季采用独家经销的策略，不仅可以避免经销商之间的价格战，同时还可保证经销商的高利润，很受经销商的欢迎和支持。但是，执行这个策略必须考虑以下问题：1.经销商必须有足够的实力和能力，能够承担满足整个市场需求的重担；2.该经销商必须保证达到厂家的最低要求；3.该经销商对厂家要有较高的忠诚度；4.必须做好其他小经销商的思想工作。

事实上，在处理经销商的价格战的冲突上，最好能够根据市场的实际情况，结合两个方案的优缺点，做出符合实际市场情况的解决策略。

经销商不做促销怎么办？

淡季的生意本来就不多，假如再不借用促销等销售手段，要想有好的销售业绩是比较难的。但是经销商不做促销该怎么办呢？其实，经销商不做促销，很大的问题是由于以往的促销做得不成功，或者经销商无法从你的促销方案中看到有意义的效果，所以我们必须引导经销商，激发经销商主动去做促销。

最好的引导和激发方式就是我们做给经销商看。其实经销商做不好促销的原因主要是不会组织和控制，所以我们必须派专人帮助经销商组织和策划，同时，尽量动用经销商的人员参与促销，给经销商的人员锻炼和学习的机会。

淡委培训3

弱势企业：如何有效培训经销商

赵春武

在消费品行业，许多大型跨国公司都有完善的培训体系，在这个体系里，既包括对本公司内部员工的培训，也包括对相关客户的培训。而且，这些培训都比较科学、系统，具有很强的连续性，实际操作中也取得了很好的效果。因此，很多国内企业也希望能借助于培训这一方式来向客户传递自己的企业文化，加强对客户的管理。可是，率先尝试的绝大多数企业都未能取得预期的效果。

究其原因，既有培训内容的问题，也有培训方式的问题，甚至是师资力量的问题。那么，作为国内相对弱势的企业是否在客户培训上就无能为力了呢？

事实上并不是这样的，客户培训不理想的根本原因在于未能充分了解客户的现状以及客户的最迫切的需求！

往往一谈到培训，大家就从经营理念、管理能力、销售技能、技巧等方面去考虑。谈理论的多，满足客户需要的东西却很少，如果客户没有需求，培训准备得再充分也不会有好效果。

有效的培训应首先从客户角度出发，满足客户的需要。而不是打着提升客户管理的幌子，实质上却推销自己的产品。强加于人的东西或许能热闹一时，终究是不能蒙蔽一世的。

举个例子现在比较流行的针对KA客户的“品类管理”，实质上就是具有品牌优势的厂家打着消费者需求的招牌，诱导KA客户多陈列自己的产品。当这一理论刚推出时，很多国内KA客户(国际的大部分不接受)觉得很有道理，也纷纷尝试应用，经过一段时间后，大部分又把原先抛弃的产品请回来了。为什么？很简单，品牌管理强调了需求和销量，但没考虑商家对利润的需求。这种意义上的培训，等到商家清醒后，对以后的工作会有什么样的影响就可想而知了。

现在国内的经销商大部分是外地人口，其中还有很多是从农村进入城市的，雇工最常见的是家乡带来的亲属、乡邻，文化程度相对较低，那么，对这一群体需要培训什么，又能培训什么？

在客户培训中有两个不同的层面经营者(老板)和雇工，这是需要分别对待的。老板要长期发展，多赚钱，雇工需要掌握工作技能。

从厂商的角度看，经销商承担的功能是配送、收款、服务等等。培训就是要把厂商需要经销商做到、做好的功能，与客户的实际需要有机地结合起来！

如果是建立在这种共同利益基础上的培训，必然会取得理想的效果。需要说明的是，不要因为客户整体素质不高，就片面地认为理论培训不受欢迎，没有效果。

下面让我们看一看，某市的N啤酒企业是如何根据客户的实际需求，结合公司对客户发展的要求来安排培训的

一、经营者的培训

1．受欢迎的理论培训

针对经营者普遍关心自身未来发展的情况，N企业外请专业的培训咨询公司做了一次纯理论的“国际零售业态的发展历程及我国零售业的发展预测”的专题培训。在此次培训中，着重介绍了国际上大型卖场、连锁超市、便利店的发展及经营特点，中国现阶段各地区现代零售业的进程动态，传统零售业态如何面对变化，迎接挑战。主题突出在强化服务、便利的优势，避免产品、价格竞争。引伸到啤酒经营上，就是需要在送货时间、退换瓶箱、营业时间上充分满足终端的需要。

这次培训，对于强化经销商的服务意识，转变经营理念起到了非常好的效果。虽然理论性比较强，但也受到广大客户的一致欢迎。

2．销售之外的经营培训

经销商关心的实际操作，并不完全是我们认为的销售业务，其实，很多经销商要花费大量的时间在开票、仓储、运输、资金、税务等问题上。帮助经营者提升这些方面的能力，让他能腾出更多的时间用于销售，一样对厂商是有利的，并且，客户整体经营能力的提高，实力的增强，可以更有效地占领所在区域的市场。

基于这一点，客户培训的内容就广泛多了。N公司利用自己的职能部门，定期给经销商提供一些财务、储运等方面的指导。这些指导性的培训不需要很专业，能让他们熟悉和了解基本概念和流程即可。

在这方面，上海的“三得利”啤酒公司是运用最成功的。它不仅指导客户的经营，并且强制性地要求客户统一使用公司提供的开票、库存电脑软件。由于计算机的使用，“三得利”经销商的经营管理水平大幅度提高，不仅客户受益，而且因为“三得利”所占客户销售量(额)的比例最大，“三得利”公司本身也获得巨大的效益。

3．被忽略的技能的培训

对于技能培训，比较常见的科目往往是生动化、拜访步骤、面谈技巧、销售呈现技巧、提高铺货率，再高级些的还有时间管理、会议管理等等。

经销商需要这些吗？或者公司需要经销商具备、提高这些技能吗？以现在常见的销售分工来看，这些职责基本上是公司业务人员承担的，经销商只承担其中很少的职能，比如说，送货时兼做一些理货和生动化的工作。而且由于上述的技能是需要一定的标准和强制力来执行的，对于经销商或他的业务员来说，公司的强制力是较弱的，实际效果也会大打折扣。

经销商到底需要哪些方面的培训和提高？ N啤酒公司经过分析发现，经销商在送货车辆的路线编排上存在许多问题。比如，大家都安排机动车送远的客户，人力车送近的，这看似很合理，其实不然，机动车要发挥最大效率在于不堵车、好停车，如果线路拥挤、停车困难，机动车的效率还没人力车高。

所以，N公司适时安排运输部门组织了一次有关物流效率的培训，然后又由销售部门组织经销商实地分析一条客户线路的编排，找出问题所在，再让大家讨论如何更改。培训结束后，一周内，所有客户都自发地对自己的线路做了调整。随之带来的是客户送货时间明显减少，终端满意度有了一定提高。

二、雇工的培训

经销商雇工主要的工作是送货、开车(司机)、搬运，有些经销商还雇有部分业务人员。对于经销商的业务人员适当地参照或参加公司的业务员培训就可以了。至于对送货工的培训很简单，也很受欢迎。

1．技术部门的非专业指导

不定期由技术部门给雇工介绍(非专业培训)产品知识，比如啤酒的生产过程是怎样的，出现浑浊的原因是什么，爆瓶的防范，瓶体代码的含义，在零售店如何储存更合适等，这些知识可以让他们在面对终端客户的问题时，不至于手足无措。

2．销售部门的实用性培训

销售部门则只教他们在终端如何帮助客户整理存货、空瓶箱的保管，甚至包括如何识别、退还假币等实用性强的技能。

3.公司车队的针对

针对经销商驾驶员以外地司机为主的特点，公司车队还编写了一本市内行车手册，里面详细标注了本市交管局规定的单行线、、禁鸣、禁停区域．以及处罚标准，另外还包括交通局对营运车的管理、处罚制度，经常设置的检查点等信息。这本让客户自行参考的行车培训手册，曾被客户评为年度最满意的服务措施之一。

三、结束语

国内的中小型企业，在经销商培训这个课题上，不能去和大型跨国公司完善的培训体系攀比，而应从自身、客户的实际需要出发，适时、适当地开展一些有明确指向和针对性的培训，不能一味地考虑自己的利益，最重要的是在满足客户需要的同时，达到自己的目的，也就是通常大家所说的“双赢策略”。