安仕年:马士基的铁腕CEO

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曾经在嘉士伯啤酒酿造集团哥本哈根总部担任首席执行官7年之久后的安仕年。2007年出任丹麦马士基集团首席执行官就遭受了经济危机的打击。经过两年力挽狂澜，使马士基这个“巨人”重回快速航道。

2009年可谓全球航运业的灾难年，全球第一大远洋承运人丹麦A.P. 穆勒 ・ 马士基集团(A.P. Moller ・ Maersk Group) 在大萧条中更是首当其冲，马士基集团面临着巨额损失，上任才两年有余的CEO安仕年（Nils S. Andersen）瞬间成为舆论的焦点，并饱受众多的非议和质疑。

较之 2007年34多亿美元令人艳羡的收入，2009年马士基集团却巨损10多亿美元。马士基集团董事局对于安仕年在首席执行官岗位上的经营管理绩效专门展开调查研究，安仕年是否有失职或者渎职行为？

此外，安仕年传奇的背景出身也让人猜想纷纷：从嘉士伯啤酒酿造集团CEO转身为全球航运巨头马士基集团的合伙人兼CEO, 安仕年如何迅速转变不同性质的团队？又是否有足够的经验来管理全球顶级远洋承运集团？

亏损，不以成败论英雄

2009年，马士基集团和全球航运业一样遭受了经济危机的打击。没有一家集装箱班轮公司幸免这一年可怕的大萧条，在这个年度，全球集装箱班轮公司没有赢家，只有输家。

英国伦敦2010年8月出版的“集装箱化国际”报道，丹麦马士基集团的马士基航运公司和马士基集装箱码头公司2009年收益亏损20亿8800万美元，与2008年同比亏损幅度13.8%，造成整个马士基集团2009年收益亏损10亿2400万美元。

2009年亏损额最大户的丹麦马士基航运公司（Maersk Line）亏损20亿8800万美元。用同业数据相比，亏损额第二大的新加坡美国总统轮船公司（APL）当年亏损7亿3900万美元，也就是说马士基航运公司2009年亏损额相当于美国总统轮船公司(APL)的三倍，听起来十分吓人。

然而不以成败论英雄，在首席执行官安仕年带领下，马士基集团正在迅速走出困境，安仕年在众多非议中以漂亮的数据证明他并没让业界失望――非但没有任何失职或渎职错误，相反，如果没有他力挽狂澜，马士基集团2009年收益亏损规模可能扩大到难以收拾的地步。

五个信条大刀阔斧改革

事实上，安仕年在走马上任之前，曾经在嘉士伯啤酒酿造集团哥本哈根总部担任首席执行官7年之久。出任丹麦马士基集团首席执行官后，安仕年对马士基集团进行了风风火火的改革，这包括对收购兼并铁行渣华（P&O Nedlloyd）以后人浮于事、企业团队管理混乱、集团支出费用大规模上涨等困境进行毫不留情面的局部清理。

安仕年根据现有市场条件，对马士基集团进行了五项创新改革的措施。由于安仕年与马士基集团企业团队没有私交，首先他对企业进行大刀阔斧的人事调整。2009年收益亏损最大的马士基航运公司有3000人在调整的范围内，占到马士基航运公司团队总人数的15%。

此后，安仕年迅速建立常态性优化的精明能干的马士基团队。“企业的成功不可能靠一个人，必须靠整个团队一心一意的努力。马士基团队必须不断创新改革，高度强化马士基航运公司的内聚力和外聚力”。

其三，安仕年想方设法提高马士基航运公司在国际市场中的竞争能力，因为马士基航运公司在集团收益中的地位举足轻重。采取措施降低公司运营成本。

安仕年明令要求集团旗下各个公司，尤其是马士基航运公司必须在第二个月15日之前把上一个月的以客户满意度为核心的客户服务业绩制成报告，交给集团高层审阅，进一步推动马士基集团所有子公司高度重视客户服务质量，进一步强化马士基集团市场竞争力。

第四件事情，安仕年要求进一步分清马士基集团旗下各个子公司之间，子公司内部以及子公司与其合伙人或者第三方业务之间在经营管理方面的义务和责任。

“在客户服务方面不吃大锅饭，而是按照合同规范和承包程序标准，做到相互协作和密切配合，分工明确，各司其职，各尽所能，责任到位”。

第五，严格控制马士基航运公司现有集装箱运价。运价调整一要考虑到市场竞争，二要考虑到客户服务，三要考虑到节能减排和降低运输成本。避免轻易被卷入同行之间的运价战争。

成效

当然，安仕年走马上任丹麦马士基集团首席执行官后所做的一切远远超过上述五件事情。安仕年从2007年底开始担任马士基集团首席执行官后，在创新改革的五个信条下，马士基集团扭转了2009年颓废的局面，在2010年上半年获得漂亮的业绩。

截止2010年6月底，马士基航运公司国际市场份额为14.6%。整个马士基集团2010年上半年营业收益达到273亿美元，净利润25亿美元；其中马士基航运公司净利润为12亿美元这个消息让马士基集团所有投资者或利益人欢呼雀跃。

根据法国海运咨询机构数据库（AXS Alphaliner data） 和欧洲“商贸监督国际公司”（Business Monitor International Ltd）提供的最新数据，马士基航运公司2010年上半年集装箱运量为360万个40英尺箱，已经超过其2009年全年运量330万个40英尺箱数量，而且盈利达到12亿2,600万美元，估计2010年全年净利润将达到30亿美元。

此前，在内部，马士基集团一直被收购兼并铁行渣华后的事务而困扰，忽视了对集装箱班轮市场提供足够的客户服务支持，再加上引进信息技术系统遭遇的挫折，让马士基忙着处理内部事务而忽视瞬息万变的外部市场。

在外部，马士基集团没有及时觉察和精确估计到美国经济2008年夏季后迅速衰退给全球带来的负面影响，在一定程度上扩大了马士基航运公司2009年的亏损，这牵动着马士基集团2009年收益全局。

“全球集装箱班轮公司明争暗斗的运输价格战争基本上到2009年底偃旗息鼓了，远洋承运人不能再打价格战窝里斗，”安仕年提出了很多新鲜的观点，“集装箱班轮公司要运用市场力量创新发展，而不能依靠政府输血扶植，无论其目前规模再大，经营管理机制往往难以适应国际市场的动态，行事还是要按照行规办。”

航运老大的后危机寻思录

马士基集团创立于1904年，总部设在丹麦哥本哈根，经过100多年的发展，已成为在航运、石油勘探和开采、物流、相关制造业等方面都具有雄厚实力的世界性大公司，在130多个国家和地区有业务活动。作为马士基集团的集装箱海运分支，马士基航运公司是全球最大的集装箱承运人，服务网络遍及六大洲。

自从马士基集团收购兼并铁行渣华等公司后，船队运力过于庞大，运力利用率不足等弊病本来就存在，但是安仕年不负众望，调动企业团队积极性，集思广益，正确和及时调整处理，把收益损失降到最低点。“安仕年不愧为一名货真价实的CEO”。业界齐声降价。

除了航运，安仕年还领导马士基集团向其他业务要收益。例如零售业，2010年上半年收益占到集团总收益的17.9%，同期天然气开产和销售占到17.8%，马士基零售业和马士基天然气产业2010年上半年均有大幅度增长。

这是一位铁腕的ceo,也许安仕年事业的背景不算特别――2007年底安仕年毅然出任全球航运巨头丹麦马士基集团首席执行官，消息一出，在当时确实震动全球远洋承运人，私下议论一片哗然。因为在此之前，安仕年在嘉士伯啤酒酿造集团哥本哈根总部担任首席执行官7年之久。

也许安仕年的学历也不算耀眼――他出生于1958年，1982年毕业于丹麦奥胡斯大学，获得经济学硕士学位，并没有博士之类的高等头衔。

然而安仕年却能以高瞻远瞩的目光分析马士基集团的未来走势，“我们不允许航运公司在年收益报告数据中弄虚作假,马士基集团旗下各个公司，尤其是马士基航运公司最重要的是做到理解客户必要需求，同时最大化的确保客户满意度。” 安仕年认为，“要比过去任何时候更有力度地掌控‘重在客户’的企业生存发展大方向，而不是自以为是地以集装箱船队运力规模‘天下第一’自居。”

“对于企业来讲，这类事情做得过分，尤其是好大喜功、盲目攀比和劳民伤财的投资开发和经营管理方式必须坚决避免，因为那样做必然会导致企业投资成本攀升和风险威胁急剧扩大，而且难以控制。” 安仕年说， “如果不分企业经营规模大小，仅仅以年收益损失规模大小来衡量企业经营管理好坏是不科学的，必须实施量化比较其业绩和效益。”