沃尔玛的采购圈钱术

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纵观沃尔玛中国发展历程，最引人关注的莫过于其采购圈钱术，其中暗藏的疗救本土的战略、低价竞争的战术、规划并购的举措以及争夺话语的玄机的确很值得我们回味。

中国药方，疗救本土

全球最大的零售商沃尔玛在中国的采购术在如火如荼地进行，但中国药方的背后隐藏的是其疗救美国本土市场的战略计划。

沃尔玛日前表示，计划今年减少美国的开店数量，大型卖场开店数量最多减少30%，并力求提高美国的店面销售量。沃尔玛公司财务长汤姆・舍韦（Tom Schoewe）是在沃尔玛年度股东大会上做出上述众所期待的表示的。他说，沃尔玛预计本会计年度开设190～200家大型卖场，低于原先计划的265～270家；而从下一会计年度开始，预计每年开设170家。沃尔玛相关负责人也透露，此次沃尔玛减少开店的计划主要集中在欧美国家，沃尔玛将不会改变在中国、日本以及墨西哥等国际市场的计划。据沃尔玛中国区对外事务总监董玉国介绍，中国是沃尔玛全球业务增长最快的区域之一，根据沃尔玛此前规划，未来几年沃尔玛每年将在中国新开店面10～15家，而这些新开的店面将主要为沃尔玛最具有竞争力的大卖场业态。

事实上，沃尔玛增速放缓已无可回避。2006年，沃尔玛美国的同店销售额只增长了1.9%，堪称有史以来最差的业绩。2007年9月，沃尔玛的本土销售额仅比2006年同期增长了7.9%，开始在业绩上表现出落后于主要竞争对手的趋势。越来越多以农业为主的小镇也开始因交通堵塞、当地小商店被挤垮、新工作工资待遇低等原因，强烈抵制沃尔玛在当地开设新店。应该说，沃尔玛已经45岁了，是“成熟型企业”而非“成长型企业”，期望其保持青年期的高速发展已不可能，关键在于沃尔玛美国市场的布局基本趋于饱和，而其竞争环境则比以前严酷得多：如经营成本的上升，以及同业竞争对手的快速成熟等。像克罗格这种美国大型连锁超市，规模和商品价格都构成了对沃尔玛的巨大威胁。这种种因素都是限制沃尔玛美国扩张的因素。

虽然2001年沃尔玛就成立了“国际部”意图探寻美国之外的市场，但至今美国仍然是支撑其业绩的主要阵地，而中国是沃尔玛的盈利新大陆，也是沃尔玛疗救美国本土市场的改革良方。有一个说法称，如果美国限制本国企业对中国的采购，美国商品的价格指数将上涨0.2%。所以，中国对沃尔玛的意义在于，它是一个巨大的潜在市场，这是毋庸置疑的，而且，中国更是沃尔玛全球采购的轴心，这种作用对目前提振美国市场的业绩更为重要。目前，沃尔玛在中国的采购额达到了几百亿美元，而且这个额度还在逐年上涨。

低价策略，利润源泉

清华大学中国零售研究中心的一项调查显示，在各项指标中，消费者最关心的仍然是价格。只是“以低价为基本点形成差异化竞争”的关键基础在于降低成本。而沃尔玛的低价策略一直是其恪守的根本竞争法则，并且，为了贯彻低价策略，还经过了不懈的努力和探索，可谓殚精竭虑，煞费苦心，而其在中国的采购术正是其低价战术的主打牌，更是其利润的主要来源。

随着社会的发展，超市逐渐成为普通百姓采购生活用品的主要场所之一。然而，过度的包装、泛滥的塑料制品转化成大量的生活垃圾，给环境造成巨大压力和负担。作为全球最大的零售商，沃尔玛集团早在2004年就开始实施长期可持续发展战略，旨在逐步实现“零废品”的目标，显示出其作为全球超市“领头羊”，关注生态环境的负责任态度。

但是，在探索发展的道路上，沃尔玛也并非一帆风顺。为吸引高端消费者更多消费，沃尔玛曾一度增加了有机食品、等离子电视和时装等高端商品，然而这不仅没有达到期望目的，反而使其失去了大量低收入消费者。目前沃尔玛已经转回其面对广大普通消费者的优惠价格策略上，准备更好地服务于当地市场，在推出针对吸引白领阶层的商品策略的同时，还在各个环节降低成本保证“天天平价”以留住中低收入核心顾客群。所以，中国在其成本策略中的角色日益重要。正是中国采购商品的成本优势，缓冲了沃尔玛整体业务增长的压力。虽然调整采购环节不是沃尔玛“更年期”改革的惟一策略，但它是沃尔玛完善的供应链体系中的关键一环，在各个环节成本上升的现状下，低成本全球采购已成为沃尔玛利润来源最敏感的部位。

规划并购，硝烟滚滚

在同中国的其他跨国零售商的角逐中，沃尔玛实现其中国采购圈钱术主要使用的方式就是规划并购。

业界分析，国内一线城市的网点资源越来越稀缺，与自己选址、开店相比，并购方式能使跨国零售企业以较低成本获得优质的网点资源。著名咨询公司麦肯锡预测，未来5年，中国零售业的并购将进入活跃期。目前中国零售业的组织化程度还较低，仅为20%左右，与发达国家的成熟市场相比偏低，如美国已达到85%。2005年中国零售业的并购交易金额达到111亿元人民币，在中国全部并购交易总额中占3%的比重。为了降低竞争压力，解决店面布局问题，并在新的市场占据一席之地，越来越多的国内和海外零售商将参与并购交易。目前国内对于外资零售企业的进入和并购行为，存在“心中无数、研究不够、调控乏力”等问题，对零售业外资并购控制乏力。开放度究竟该如何把握，商业对国民经济的影响有多大等领域的研究都存在空白。表面上看，外资商业在我国社会消费品零售总额中所占比例并不高，但它对市场的实际控制力远不止此。以上海为例，截止到2005年底，面积在5000平方米以上的大型超市共有115家，其中外商投资，包括外商独资、中外合资、国际资本市场融资三种类型的门店数量达到100家，占总数的87%。外资企业很有可能会在某个区域市场中，如北京、上海、广州等城市的大卖场业态中形成垄断地位。而且，社会消费品零售总额是把农村集市贸易、农产品批发等都列入统计，这部分约占30%，摊薄了外资所占比重，要研究外资商业真正的市场份额，应该剔除这一部分计算。

在一系列的零售业外资并购中，最夺人眼球的当属美国《纽约时报》和《华尔街日报》的头版头条――美国最大的零售商、曾经位列《财富》全球500强之首的沃尔玛出资10亿美元收购好又多量贩超市（在台湾诚达集团创始人于曰江的领导下于1996年创办，目前在国内34个城市共开设了101家门店，拥有员工31000多名，根据商务部公布的2005年连锁企业经营情况统计表，好又多位居第15名，年销售总额132亿元），一跃超过竞争对手家乐福，成为中国最大的外国连锁超市。

经济学家认为，美国主要媒体突出报道沃尔玛大举进军中国，充分反映了当今美国对中国市场的重视。据悉，在这次竞购过程中，沃尔玛击败了法国的家乐福、英国的特易购和中国的联华。沃尔玛同好又多达成收购协议，把自己在中国的店面扩展到20个省，使其中国市场占有率比现在翻一番。其实，一直以来，沃尔玛在进一步拓展海外市场的进程中，面临的一个关键性挑战就是能否搭建一个足够广阔的销售网络，从而在与当地连锁超市的竞争中形成优势。专家认为，这在一定程度上解释了沃尔玛为什么对它在中国市场的发展表现出了如此浓厚的兴趣。“全世界只有中国一个国家能让沃尔玛取得和美国本土一样骄人的销售业绩。”德意志银行证券公司分析师德莱尔这样说。随着城市中产阶级占中国总人口比例的不断提高，沃尔玛在中国的目标消费人群也在不断扩大。对于自己在中国的雄心壮志，沃尔玛从不掩饰。公司高层表示，20年后，它在中国的业务可能会赶上美国本土。今年3月，公司宣布计划在未来5年中雇用15万名中国员工，这将是它在华现有员工总数的5倍。据悉，它打算今年年内在中国再开20家连锁店。德莱尔表示，未来几年内，沃尔玛将在中国急剧扩张。他预测，2010年以前，沃尔玛还会在中国再开400家商店。美国媒体分析认为，沃尔玛大举进军中国将引发外国零售商对中国市场的新一轮争夺。

但中国如今的状况却不得不让很多专家担心：尽管目前已经出台《关于外国投资者并购境内企业的规定》，一些地方也制定了商业网点规划，但有的地方政府为了局部利益和“形象工程”，给予外资零售企业更多的优惠政策，尤其是2006年3月外资零售企业在华开店的审批权进一步下放后，地方违规审批现象严重。优质网点资源不仅优先给外资商业，而且价格低，国内零售商高价也很难得到。很多零售商抱怨说，主管部门“内外有别”使他们面临更大的竞争压力。前两年法国欧尚超市的进入，发动了粮油价格战，本土企业被迫应战，却接到相关部门通知，指责他们低价倾销，扰乱市场秩序。此外，他们的多个优质网点都遭遇外资商业“贴身肉搏”，政府审批根本不考虑网点规划的合理性。上海市经济委员会外经处处长濮韶华认为，大型零售并购项目会对一地的市场环境、中小供应商、就业、稳定等产生影响，但我国目前缺乏对此类大型并购项目的评价体系和具体操作办法。政府应该对外资零售企业的市场集中度、市场份额等建立信息网络、档案管理系统和分析系统，及时预警，在此基础上建立符合我国国情的并购行为评价体系和评价标准。

心怀觊觎，欲壑难填

深究沃尔玛中国采购圈钱术，我们不难发现其背后暗藏的玄机。

沃尔玛进入中国已整整10年。1996年，它在深圳开了中国第一家山姆会员俱乐部，正式以本店扩张的形式打入了中国市场。然而，这10年来，它在中国的发展速度却一直比较缓慢。这一方面与中国市场在这段时期内没有完全放开有关，一方面也与沃尔玛在中国采取的营销策略有关。据中国驻旧金山、纽约总领馆前商务参赞何伟文介绍，沃尔玛一开始进入中国时，把自己定位在高端市场，采用会员制的形式。消费者去山姆会员俱乐部购物，要先支付1500元的年费，这就把大批喜欢去不同超市零星购物的消费者挡在了门外。后来兴建的沃尔玛超市比家乐福晚了一步，在价格上又没有体现出太大的优势，在高度分化的中国市场上并没有胜过华联、物美、超市发等众多实力强大的本土零售商。另外，中国人的购物习惯也影响着沃尔玛的销售额。在中国，城市居民平时经常去超市，每次的购物量却不大，不像美国人那样一周开车去一次超市，买回全家一个星期的食品和日用品。据统计，中国消费者在沃尔玛购物一次平均消费4美元，远远低于美国人均20美元的消费水平。针对这些情况，沃尔玛近年来已逐步做出了调整，如今的大举扩张就是调整的结果之一。收购中国超市是沃尔玛全球发展前景的战略性举动―标志着沃尔玛在中国迈出了关键的一步。而且，专家预测，20年后，其中国业务可能赶上美国本土。

沃尔玛目前在我国36个城市开设了68家购物广场、3家山姆会员商店和2家社区店，员工总数37000多人。而其与好又多的联姻无疑产生了一个零售业“巨无霸”。沃尔玛百货有限公司副董事长麦道克说：“通过对好又多的投资，我们有机会扩大在中国这个世界上发展最快的一个零售市场上的业务，这是我们增加在华零售业务规模的重要一步。”沃尔玛中国公司新闻发言人董玉国也表示，收购好又多将有利于降低采购和运营成本，从而达到降低零售价的目标。然而，这一切冠冕堂皇的言论背后的潜台词是：零售巨头更可以扮演基准定价者。在发达国家，一般都有控制大型零售商垄断行为的法律法规。如美国针对超市店大欺厂、向供货商提出种种条件、要求供货商交进场费等情况，制订了《罗宾逊波特曼法案》，规定对有可能垄断市场的商家，不许向供应商收取进场费，不许向供应商要求特殊折扣及不合理费用。还有一些国家对大店、小店的营业时间做出规定，要求大型购物中心和大型超市的营业时间不能过长，为便利店、中小型超市提供生存空间。

但目前中国在这方面的法律法规并不健全，零售业一位资深人士评价说，沃尔玛并购好又多，可能控制商品流通命脉，并带来市场垄断、采购垄断、渠道垄断等多重意义上的垄断。通过主宰终端进而控制上游，甚至可能会威胁到我国的经济安全。事实上，沃尔玛、家乐福这样的大规模零售商，近年来逐渐开始扮演中国国内以及出口市场的基准定价者的角色。由于其采购规模巨大，可以把10块钱的东西压到5块钱，其他的采购者也就以此为基准，上浮1～2元。广交会就是一个明显的例子，沃尔玛的采购价格成为其他采购商的参考。这对中国外贸产生负面作用，价格越压越低，上游供应商利润空间都受到挤压。苏果超市有限公司副总经理殷仁定说：“国内企业都是靠自身滚动积累，各种负担也重，与资金实力雄厚的沃尔玛根本不是同一等量级的选手。沃尔玛完全可以先承受几年亏损，用低价策略打垮竞争对手，占领市场份额，然后再提高售价，增加盈利。”在一定程度上，目前国内零售业的局面是中小超市“补贴”沃尔玛、家乐福这样的巨鳄。供应商不惜亏本也要挤进沃尔玛、家乐福的采购渠道，视之为提高知名度和打品牌的最有效手段，因为这意味着其产品和生产流程得到了国际企业的认同。这种认同甚至比政府部门的认同更有价值，中小商场便利店、小卖部等传统渠道都追随这些大零售商进货，他们才是供应商真正的利润来源。但我们有理由担心，作为国内规模最大的零售实体沃尔玛――好又多，尽管短期内在营业规模方面还不至于占据国内零售业主导地位，但很有可能掌握零售行业采购价格的话语权。在外资大鳄布局中国的趋势日益明显的形势下，国内有关部门不能再“心中无数、研究不够、调控乏力”，应尽快出台《反垄断法》，约束大零售商可能的垄断行为。