凡客打造快时尚柔性的供应链
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回顾2012，服装类电商企业变得低调务实。在各大电商平台纷纷走向大百货、价格战打得不可开交的同时，以服装鞋帽时尚品类为主的凡客诚品、唯品会依然坚守着自己的模式，并且取得了不错的成绩。凡客诚品（VANCL）创始人、CEO陈年在接受《物流》杂志记者一个小时的采访中，盘点了凡客诚品在2012年物流与供应链上的大动作，并畅谈了凡客诚品未来的物流战略，以及如风达快递未来的发展方向。
“互联网给了服装品牌新的机会。”谈到凡客诚品成立的原因，陈年如此回应。根据陈年的分析，目前在中国，并没有集中度很高的服装品牌。何谓集中度高？以全世界最成功的服装连锁品牌优衣库（UNI QLO）为例，虽然优衣库在日本本土外开的分店已遍及全球，但目前该公司80%的销售额依然来自日本，而且该品牌也已几乎垄断日本市场。凡客诚品在最初成立的时候，就是看到这里面的机会。
2012年，根据凡客诚品内部的数据显示（凡客官方数据显示，其目前用户数达2000万，其中一线城市消费占60%），平均每个客户一年的购买次数为4～5次，回头客相当多，客单价平均在150～200元人民币，也属于比较高的价格。从消费者构成上分析，凡客诚品成功吸引了大部分年轻人，目前其客户以初中生到30岁这个年龄段为主，主要集中在20～25岁。
过去，凡客的成功与其营销技巧是分不开的，然而在2012年，比起其他大的电商，凡客可谓非常低调。“2012年我们努力修炼内功，特别是在打造快时尚柔性的供应链方面。”陈年说，“要让用户体验更好，从生产到入库这个流程就应该效率更高、可控性更强。”
按照凡客原来的流程，生产厂生产完产品先送到一个有质检中心的仓库，在那里对产品进行抽检，质检合格的产品再按既定的比例分到全国其他仓库。在这个流程中，要先经历一个运输收货的过程，然后再经过一个出库、运输、收货的过程，不仅成本提升，而且时间也拉得很长。
在意识到上述问题后，凡客自己重新搭建了一套适合凡客的供应链管理体系。在供应链优化过程中，凡客开始将质检环节前移到产品出厂前，以减少中间环节。这样一来，凡客只需要控制城际运输的时间就可以了。产品从出厂到用户，时间精准性大大提升，这就为凡客柔性化供应链打下了基础。
供应链的核心就是把从商品生产端到终端消费者之间商品流通的环节的时间节点，做得更加精准。在服装采购的过程中，前一期的销售与后一期的订货会产生重叠，而这部分重叠有可能会形成库存，累积起来的库存会非常可怕。为了减少这个时间重叠部分所产生的库存风险，就需要将中间环节减少，把所有需要拆箱的环节都减去。
质检前置是2012年凡客供应链里最大的改变，每期订单周期重叠的时间越少，整体库存周转率就会越高。对于一种产品，通常凡客会先下3000件看销售情况，然后根据销售情况再下单。
一般情况下，由于工厂有生产周期，中间有发货入库上架等周期，事业部往往会将决策时间点往前提。比如在前一个订单销售了2000件的时候，就开始下一个订单。由此形成了较好的库存管理机制。
如风达的战略调整
2012年9月，凡客诚品旗下的如风达快递进行了全面的战略调整。据传，在该次调整中，如风达快递网络原先覆盖的26个城市将裁撤至6个，同时将裁员2000人，裁员比例高达50%。
对于此新闻，陈年笑称：“调整确实在进行，但裁员与收缩并没有外界盛传的数据般夸张。目前如风达员工为4000多人，仓储总面积达35万平方米，100%都是凡客自己运营，自建物流仍然是凡客核心竞争力的一部分。”
确实，过去几年如风达实在跑得太快了。2008年，不足50人；2010年，1260人；2011年，5000人，以上数据，是如风达官网披露的近几年急剧扩张的情况。
陈年在卓越的老部下、如风达总经理李红义，曾对外讲述了如风达创建的过程。2008年，李红义主管凡客物流，由于对手下的过度信任，导致凡客上海仓库监守自盗，损失巨大，陈年一怒之下将李红义贬去负责快递业务。快递业务当时仅仅是凡客物流的一个小部门，只有几十号人，李红义拿着10万元启动资金，带着如风达起步。按照如风达原计划，“2011年覆盖全国28座城市，建设站点超过300个，员工数量达到8000人”。
凡客官网显示，截至2011年，如风达快递网点开通城市达26个，站点达到400多个，自建物流部分占总配送量的60%至70%。同时，凡客将打造24小时配送圈，以北京、上海、广州等凡客物流中心为核心，300公里内开通24小时配送服务。
然而，自建物流虽然能为凡客带来服务，但也直接侵蚀了凡客的利润，物流成本成为凡客沉重的负担。凡客一份筹备上市的招股说明书显示，2011年一张凡客的“典型”订单，构成大致如下：客单价108元，产品成本71.5元，物流成本14.5元；分摊到其中的营销成本26元，其他运营成本23元。
陈年说：“如风达并不是发展得不好，只是根据市场需求做调整。” 此次“撤退”是如风达进行既定的优化结构、整合资源战略，未来除一线城市仍继续加强自建物流体系以外，凡客在二、三线城市将更多与第三方物流合作，撤出部分的配送将交予第三方配送服务的合作方。如风达将向配送合作伙伴输出技术、管理、培训系统。“目前，凡客的包裹量50%交给如风达，另一半则外包给合作伙伴。”陈年补充道。
尝试性与苏宁合作
在自有物流收缩后，凡客与苏宁合作的新闻开始甚嚣尘上。据传，在2012年8月电商价格战最为热闹的时刻，陈年拜访了苏宁易购总部，与苏宁副董事长孙为民进行了很长时间的接触，而之后苏宁易购与凡客的团队也在继续谈判，双方将在物流、营销等多个方面探讨全新的合作模式。
对此，陈年表示，“目前凡客与苏宁确实在进行尝试性合作，但大规模的合作还没开始，而目前的合作也主要停留在客户共享层面，未来在物流上也许会有合作。”
显然，苏宁易购与凡客在物流等方面的合作已经在筹备中。对于凡客来说，继续坚持重电商模式的扩张，在电商的资本冬天已经不再现实，适当收缩，甚至转型轻电商是其更为现实的选择。对于苏宁易购来说，未来两年投资超过150亿元的物流基地建设也非常重要。而为更多第三方提供物流服务，甚至让物流单独上市融资都是苏宁易购的潜在选择。
对于未来电子商务趋势，陈年认为，过去五年，中国的电商发展主要是投资驱动，由品牌驱动的企业少之又少。谈及凡客成立以来对电商的影响，陈年表示凡客模式证明了在互联网上做品牌的可能性，而这其中最重要的发展秘密就是产品。
他认为，凡客发展中每一步都离不开找到正确的产品，比如最初的衬衫，到2008年做POLO，2008年下半年做休闲裤。而T恤和帆布鞋这两个产品的时尚度，则把凡客诚品的用户层彻底改变得更年轻。
陈年指出，互联网的优势在于能够更好地展示时尚度，比如，“在T恤这个时尚度方面，全球化的品牌里面，相对来说做得比较好的是优衣库，但是大家去优衣库店里面看一下就会发现，其实每个店面主力展示的只能是部分的款式，而且放在柜台上用户群一用就乱了，在凡客即使做两千款图案，因为有互联网展示的优势，所以它也可以让用户特别清晰地看到这个图案的时尚度。”同时淘宝卖家对产品细节的展示，对整体时尚度的展示，也超过了传统的小店。
的确，互联网在中国的发展与广泛普及给了凡客一个机会，在这种大背景下，凡客抓住了这个机遇，但是反过来说，凡客通过自身发展的同时也进一步促进了国内电子商务领域的成熟。
现在凡客的消费群体是以85后的年轻人为主，能够从以ZARA、H&M、优衣库等外资快时尚品牌为主导的市场里分得一杯羹，这本身就很能说明问题。