赢在小众化市场

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客户的忠诚从何而来?不是靠关系来维持,必须靠利益来交换。企业对不同价值的客户要学会区别对待,而不是一视同仁

对于众多的中小企业来说,面对市场上比自己强大的大型企业和跨国公司,是否就没有出路了呢?难道规模经济效益是市场竞争的唯一途径吗?在大众化时代也许是,但是在小众化时代就不是!只要一个企业能真正理解小众化时代的特点,明确自己的目标市场,脚踏实地、苦心经营,照样可以在“小众化市场”上建立起竞争优势,在一个特定的范围内或特定的市场上成为佼佼者,以弱胜强。我想,每个企业都希望赢得忠诚的客户,可是客户的忠诚是怎么来的?不是靠关系来维持,必须靠利益来交换。一个企业对不同价值的客户要学会区别对待,即高价值客户得到优待,低价值客户自然是慢待,或者根据不同客户的价值来决定服务水平,这些理念都是小众化时代的特征,也许令很多人难以理解,好像不公平,我们不妨用美国西南航空公司的成功案例来说明这个问题。

美国西南航空公司成立于1971年,按营业额排名在美国的航运市场上算不上前5名,但是这家发源于德克萨斯州的航空公司却多次成为美国最受人仰慕的十佳企业之一,也是过去几十年当中全美国唯一连年赢利的航空公司。它之所以能在竞争十分激烈的美国航运市场上取得如此辉煌的业绩,与公司成立伊始即有明确的只为特定群体(小众)服务的经营理念和经营战略有关,从而成为美国航运市场上独树一帜的典范。这家公司仅为那些有短途旅行需求的两个小众群体服务,即自费旅游的人和小公司经常出差的普通职员(这与美国的休假制度和小公司的经营模式有关),最初是在德克萨斯州的几个大城市之间开展业务。在西南航空公司未进入这个短途旅行市场之前,其他航空公司在这些航线上的票价大约是150至200美元,生意并不好,但是西南航空公司进入这个市场后把票价降到60至80美元,开创了全新的廉价飞行业务。一种奇怪的现象出现了,那些票价在150至200美元的公司并不赚钱,而票价在60至80美元的西南航空公司却非常赚钱,原因何在?

概括地说,这家公司为特定群体服务的理念和相应的经营战略是其成功的关键,它清楚地知道自己的目标客户需要什么、不需要什么,自己的优势和劣势分别是什么。面对竞争激烈的市场环境,设计了一个非常有特色的经营战略,根据目标客户(小众)的需求来确定价值定位,即在“减少门到门的旅行时间”,“体验轻松活泼的旅行生活”和“票价低廉”三个方面远远优于其他航空公司;在飞行安全方面可与最出色的航空公司媲美;与此同时,在很多方面都远比其他大型航空公司差。正是这些优点和表面上的缺点形成了它独到的“个性”,而它的很多缺点在目标客户(小众)看来却是优点或者可以忽略。

为了获得第一手资料和亲身体验,本人曾于1998年2月利用出差的机会搭乘了一次美国西南航空公司的班机,从德克萨斯州的首府奥斯汀到南方城市达拉斯。整个过程非常简单,我在下榻的饭店拨通了西南航空公司的800客户免费订票电话,把乘机日期、时间要求说明白之后, 对方告诉我航班号和起飞时间, 价格是84美元。接着我把信用卡号告诉他们,他们告诉我一个机票确认号码,同时说明只要提前半个小时到达机场即可。整个过程大约用了3分钟时间,让我体验了一下“电子商务”的便捷。到达机场之后,在办理登机手续的柜台, 服务人员问我姓什么,我告诉她姓高, 对方马上递过来一个硬塑料做的登机牌(这个登机牌做得非常有特色,色彩艳丽,带有一个英文字母,差不多有一个小信封那么大),整个过程也非常简单,的确如他们所宣传的那样, 比其他航空公司至少快2倍。为什么能做到这样一个速度呢?原因很简单, 这家公司的航班均不对号入座, 先来的优先上飞机,既公平又合理。现在我们再回过头来探讨一下他们是如何实现上述三个方面目标和战略的。

如何能最大限度地减少门到门的旅行时间呢?首先是在绝大多数城市选择离市区较近的二流机场,以减少用户往返机场的时间和由于机场繁忙而导致的航班延误,同时减少了机场的使用费用。由于周转速度加快,在两个城市之间如果其他航空公司每天飞6班,西南航空公司则可以飞8班,这对固定成本极高的航空公司来说,是20%左右的效益;其次是减少在每个机场的停留时间,既加快了周转速度, 又减少了在每个机场停留的费用。那么如何让乘客体验轻松活泼的旅行生活呢?从招收乘务员开始,就严格按这个宗旨执行,不能给乘客带来欢乐与笑声的人是不会被录用的,哪怕其他方面都很出色, 有时候他们甚至让乘客参与乘务员的录用工作, 应聘者如果能讲个笑话令大家开心的话就可以进入复试,否则第一轮就被淘汰了。

那么如何实现票价低廉而又能赚钱呢?这是很多企业非常困惑的一个问题,以为价格低了就赚不到钱了。美国西南航空公司通过周密的设计,圆满地实现了这种令人羡慕的黄金组合:高价值,低成本。而实现这一目标的战略之一是针对特定的小众群体“提供有限服务”,因为并非所有的人都是它的目标客户,按照“有所为,有所不为”的原则, 锁定自费旅游的人和小公司出差的普通职员,目标客户需要的一定要做得比其他公司强,而目标客户不需要的,一律取消。战略之二是所有飞机均采用波音737机型,使得备件管理与库存管理变得简单,飞行员的培训和机械师的费用大幅度下降。战略之三可以从这家公司的几个缺点入手来分析,因为这些缺点节约了成本,提高了效率。

第一个缺点是不通过旅行社卖票,旅客必须自己打电话或上网订票。这样做在开始的时候令很多大公司的人不满,但是由于减少了中间环节费用,虽然对一些乘客来讲不太方便,但是把利益直接给乘客,还是受到了目标客户(小众)群体的普遍欢迎。

第二是所有的机票都不确定座位。这样既简化了订座系统,减少了工作量和费用,又加快了登机时间,为减少门到门的旅行时间奠定了基础,同时由于实施电子机票,减少了机票打印的时间和登机牌的消耗费用,改用可重复利用的厚塑料牌作为登机牌。

第三是没有头等舱。这样既增加了经济舱座位数量,又减少了头等舱常常空置带来的浪费,当然需要头等舱服务的人一定不是该公司的目标客户。

第四是大多数航线都是短距离“点到点飞行”,不提供行李转机服务。虽然给需要转飞机的人带来了不便,但是这种客户也不是它的目标客户,其结果却极大地减少了地面服务人员的数量和费用,人均生产率大大提高。

人们可能会说这样做岂非是对消费者不负责任?与其他公司相比缺这个少那个。其实做过市场调查的人都知道,用户说的有时候跟他们做的并不一样,为什么呢?如果你问一下用户是否需要某些服务,不管他们是否真的需要,他们往往都会说需要,因为你没有告诉他得到这项服务的代价;如果你让他选择,不提供行李转机服务可以少收30美元,提供转机服务就要另外支付30美元,这时候答案可能就不一样了,这是市场调查最容易出偏差的一个环节,千万要小心。

第五是不提供餐饮服务,不要小看这一顿饭,学问大着呢。在本人巡回讲课的过程中曾经问过很多人:飞机上餐饮的价值是多少?在大多数人看来,中国民航飞机上的餐饮价值在10元左右(美国的调查结果是6美元),而成本大家估计在一半(即5元)左右,这是普通人的理解,那么事实是什么样呢?经过下面的分析,也许你会大吃一惊。

首先,不提供餐食, 节省了乘务员,由通常737飞机的4-5名乘务员变成了2名,这意味着什么呢?按照美国乘务员的平均工资,一个人一年4万多美元,两个人就是8万多美元。这只是节省下来的工资,在任何一家公司,工资仅占一个员工总成本的一小部分,因为还有其他花费,如办公用品、差旅费用、各种补贴、保险,以及行政、人事、财务、后勤等人员的摊派费用,把这些费用加上去,一个员工的总成本往往是其工资的5到10倍,在管理得好的企业,工作效率比较高,这个比例可能是5倍,而管理得不好的企业,人浮于事,这个比例可能达到10倍。不知有多少企业的老总能说出来在其公司里,不同职能岗位上的每个员工的全负荷(Fully loaded)成本是多少?如果假定西南航空公司的比例是5,那么省去两个乘务员每年就节省了40多万美元。

另外,不提供餐食,还节省了加热餐食的设备费用,这又是一大笔钱。与此同时,没有了加热餐食的设备,就节省了空间,又多安装了6个座位,如果以每天8班飞机来计算,就能多卖48张票。当然,不提供餐食还大大减少了打扫卫生的难度和时间, 这样既减少了在机场的停留时间,又减少了费用,使乘客减少了等待的时间,从另外一个角度也帮助公司实现了减少门到门的旅行时间。

这样算下来,飞机餐食的成本就不是大家所理解的那么简单了,美国西南航空公司的答案是60美元,也就是说在消费者看来只值6美元的一顿饭,航空公司有可能要花60美元才能做到,这是不是有点令人吃惊?

可以说这些缺点是节约成本的主要因素,但在安全飞行方面却绝对不能打折扣,这个道理非常简单,因为没有人愿意以生命为代价去省钱,由于美国西南航空公司的飞机平均机龄只有8年,安全系数优于其他航空公司,在安全飞行方面一直保持在一流航空公司的水平。所以说,客户可能在某些方面不在乎,而在另外一些方面非常在乎,作为一名市场营销人员就是要找到哪些方面用户在乎、哪些方面用户不在乎。也许你会问,西南航空的这种“有限服务”能让所有的乘客满意吗?答案是否定的,肯定不能!每年这家公司都会收到上千封用户的投诉信,对他们的服务项目少(或服务不够档次)提出异议和投诉。但是西南航空公司每年都准备好上千封标准的信函给这些投诉者,意思大致如下:首先,感谢您搭乘西南航空公司的班机, 但是本公司并没有计划提供您所需要的这些服务。如果您需要这些服务的话, 请搭乘其他航空公司的班机。如果有朝一日您不再需要这些服务, 我们更欢迎您回来,成为西南航空公司的客户。

在人们高喊“用户永远是对的”等口号的时候,他们的做法是否有些不合潮流?可以说,在小众化消费时代,“企业仅为部分人服务”是至关重要的一个经营理念,因此对非目标用户说“不”是天经地义的事。现代企业存在的价值就体现在让目标客户(小众)群体得到极大的满足,而不是令所有的人满意。这是小众化消费时代一个非常重要的游戏规则,恐怕也是中国企业最难理解的一个游戏规则,因为如果企业不懂得市场细分,不明白“有所为,有所不为”的理念,没有目标客户群的概念,就很难做到这一点。

西南航空公司的老总也是一个非常幽默的人,在航空业老总每年聚会的时候,他都不会忘记半开玩笑半认真地提醒大家:谢谢各位一年来的大力支持与配合,希望来年我们能继续保持下去,你做你的长线生意,我做我的短线生意,咱们井水不犯河水。如果哪位想抢我的饭碗,可别怪我不客气,我会抢你们的长线生意,而且会把票价降低一半,到那时候你们都得赔钱,只有我一家能活下来。其他老总当然明白这意味着什么,所以纷纷表示我们不会抢你的生意。这种做法就是用“市场威慑力”来避免冲突,因为一旦打起来,双方都会有损失,西南航空公司真正实现了我们老祖宗所定义的战争的最高境界,那就是“不战而屈人之兵”。

高建华

北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长兼首席顾问。

中国最具实力的营销战略专家和企业管理专家,中国为数不多的具有国际化经验的高级职业经理人。在中国惠普公司和苹果电脑公司工作超过17年,曾任中国惠普公司决策委员会成员、首席知识官CKO、助理总裁、战略规划总监、市场总监、华北区总经理,苹果电脑公司中国区市场总监。现兼任对外经济贸易大学客座教授,南京大学客座教授。