平衡记分卡在应用开发型研究所绩效管理中的运用

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摘要：本文介绍了研究所绩效管理的发展历程和平衡记分卡的基本要素、管理思想，阐述了研究所实施平衡记分卡的步骤及其重点，并指出了可能存在的问题及对策。

关键词：平衡记分卡；研究所；战略管理；绩效管理

中图分类号：C93-03文献标识码：A文章编号：1003-949X（2008）-08-0094-03

长期以来，研究所集聚了大量高学历、高智商的人才，如何调动这些人的积极性，把其个人的价值实现与研究所的中长期发展目标有机地结合起来，是研究所落实发展战略的关键性因素，也是研究所核心竞争能力的重要来源。为发挥内部优势、克服劣势和应对外部机遇和挑战，研究所需要一个有效的绩效管理工具，系统地建立符合研究所战略的关键绩效指标体系，以有效地阐述、传播、实施研究所的发展战略。平衡计分卡就是这样一种功能强大的绩效管理工具。

一、研究所绩效管理的发展历程

在逐步走向市场的20多年里，研究所绩效管理的发展历程大致可以分为四个阶段：主观评价阶段、经济效益评价阶段、综合绩效评价阶段、关键绩效指标评价阶段。

1．主观评价阶段

改革开放的头几年里，一些较早地走向市场的应用开发型研究所，意识到：面对激烈的市场竞争，必须打破“铁饭碗”和“平均主义”，实行灵活的评价和分配机制，依据能力和贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距。但是由于缺乏理性管理的基础，人性化管理色彩浓郁，考核缺乏标准，凭主观感觉进行评价，考核结果和收入都是领导说了算。

2．经济效益评价阶段

为进一步提高研究所经济效益，提高员工走向市场的积极性，一些研究所开始推行员工薪酬与经济效益直接挂钩的管理方式。这样做的结果，一方面，使员工绩效考核有了具体、量化、可操作的绩效考核标准和依据；但另一方面，由于绩效考核标准的单一化，个人薪酬由经济效益唯一确定，使得员工为了获得高额薪酬，只关注个人利益、眼前利益，而很少关注企业的长远发展。应该说，这种评价方式，对引导研究所员工关注效益、关注利润，促进研究所切实向经营实体转变，发挥了积极作用；但从长远看，并不利于研究所核心竞争力的提升和团队文化的建设。

3．综合绩效评价阶段

21世纪初，国民经济进入了高速发展时期，一些研究所发展成为从事多种经营的综合性实体，为研究所绩效评价体系的发展提供了机会，特别是一些管理较为规范的研究所认识到综合绩效评价体系的重要性。这个阶段，研究所绩效评价体系的突出变化是：逐步建立了较为完整的绩效考核制度，包括规范考核内容、考核程序等；在考核内容上，不仅考量工作结果、任务完成情况，还考察工作中的能力、态度等。直到今天，仍有许多研究所还在采用这种类似“考查干部”的评价模式。在这个阶段，绩效考核体系基本建立，但考核指标庞杂、定性指标多于定量指标、考核重点不突出、针对性不强，员工的参与度和认同度并不高。

4．关键绩效指标评价阶段

近年来，随着现代人力资源管理理论在国内的普及和应用，一些研究所在咨询公司的帮助下，逐步建立了包括岗位管理体系、招聘管理体系、培训和开发体系、绩效管理体系、薪酬福利体系在内的较为完整的人力资源管理构架。并在绩效管理中建立了关键绩效指标（KPI）评价体系。关键绩效指标（KPI）评价体系的突出特点主要是：把绩效指标的设置集中于若干关键成功要素，而不是面面俱到；并尽可能将考核标准具体化、量化。应该说，关键绩效指标（KPI）评价体系的建立使研究所的绩效管理前进了一大步，少而精的关键绩效指标使绩效管理集中于研究所发展所需要的若干关键要素，简单明了、可测量、易操作。但是，在实际运用中，关键绩效指标（KPI）多来源于部门职责或岗位职责，指标之间没有明确的内在联系，并且往往忽略了部门或员工绩效与战略实施之间的关系。平衡记分卡的产生和应用则能较好地弥补这个缺陷。

二、平衡记分卡的简要介绍

1992年，哈佛商学院罗伯特・卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维・诺顿在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的项目研究的基础上，在《哈佛商业评论》上发表了论文“平衡记分卡：良好绩效的测评体系”。在以后的10年里，两位学者继续探讨了这个方法，并陆续发表了“平衡记分卡的实际应用”、“把平衡记分卡作为战略管理体系的基石”等文章，使得平衡记分卡的理论框架更加完善。

平衡记分卡最突出的特点是：将组织的愿景、使命和发展战略与组织的业绩评价系统联系起来，把组织的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

平衡记分卡以组织的战略为基础，把财务角度、客户角度、内部流程、学习/成长4个角度的战略目标和绩效指标整合为一个有机的整体，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使组织提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。

1．财务角度

关注的是组织应该实现的财务结果。通过财务目标、测评指标的设定和有关绩效的跟踪，告诉管理者他们的努力是否对组织的经济效益产生了积极作用、产生了多大作用。财务目标是其它三个角度目标的出发点和归宿。常见的财务目标和指标包括：销售收入、利润、现金流、资产收益率等。

2．客户角度

关注的是客户如何要求组织。如何为客户创造价值是组织的首要任务。客户所关心的事情包括：时间、质量、价格、服务、可选性、客户关系、组织形象等。常见的客户目标和绩效指标包括：目标市场份额、客户保留率、新客户开发率、交货准时率、客户满意度等。

3．流程角度

关注的是组织应该在哪些关键流程上表现优异。所谓关键流程就是对达到优异的财务目标和客户目标有重大影响的业务流程，它决定了产品和服务的质量、效率、成本，也决定了客户需求是否得到满足。常见的流程目标和绩效指标包括：最佳库存水平、生产率、生产周期、合格品率、新产品开发周期等。

4．学习/成长角度

关注的是组织（员工）应该提高哪些关键能力。与其它角度的目标相比，学习/成长角度指标显得比较抽象，它将注意力引向组织长期成功的基础，主要体现在三个方面：员工素质和能力、信息获取和使用系统、组织文化。

平衡记分卡基于组织战略，用目标间的因果关系将组织中的各项工作串起来，让人们看到其间的关联性和相互作用，在组织的短期和长期目标之间、财务和非财务指标之间、外部和内部绩效之间、结果指标和驱动指标之间取得平衡。

平衡记分卡方法对组织全方位的评价视角及关注组织长远发展的观念受到学术界和企业界的广泛认同，许多企业尝试引入平衡记分卡作为企业管理的工具。据不完全调查，全球80%以上的公司把这一方法运用于员工奖金计划的设计与实施中。目前，研究所的现代化组织管理还处于一个起步阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验，平衡记分卡系统可以为研究所的发展战略制定和实施奠定一个坚实的基础。

三、研究所实施平衡记分卡的应用

由于组织的差异性，不可能有现成的、通用的平衡记分卡实施方案。在研究所应用平衡记分卡，一般应遵循以下步骤：

1．清晰地沟通研究所的战略及其重要性，并制定明确的实施计划

由于市场化还不够全面，研究所里除了高层管理人员，大多数中层管理人员和员工都不清楚研究所的发展战略是什么，即使有一定了解的管理人员也未必理解该战略对研究所发展的重要性。甚至有些高层管理人员也可能很难清晰的回答这两个问题。而有的研究所，制定了发展战略，但对如何实施战略缺乏明确、翔实的实施计划。

因此，首先，很有必要让研究所高层领导和利润中心的领导参与制定和实施研究所战略，并将战略绩效与其奖励薪酬相挂钩，这样能够促进高层全心全意地投入战略和计划的实施。此外，还需要成立一个项目组，由战略管理部门、人力资源管理部门、IT部门等组成，负责协调平衡计分卡实施工作并跟踪项目进展。

与一般的生产经营型企业相比，研究所所提供的产品具有多品种、小批量、技术含量高、差异化明显等业务特点。研究所在制定发展战略时，重点需要对研究所的业务特点，内部优势、劣势和外部的机会、威胁，以及目标市场的价值定位进行充分的分析、讨论、取得共识，并在此基础上形成研究所的愿景、使命和战略重点。

2．建立与战略挂钩的、明确的绩效目标和标准

在明确了研究所使命、愿景和战略之后，需要把研究所战略和平衡计分卡链接起来，即从四个角度（财务、客户、流程、学习/成长）展开相应的战略绩效目标，并针对每一关键目标制定具体的指标、目标值和行动方案。

之前研究所的绩效考评在设定绩效目标时，以部门职责或岗位职责为导向，往往容易产生部门之间的矛盾，特别是当资源突现稀缺时，或者当不同目标（如：成本与质量）产生冲突时。平衡计分卡方法提供了一个改变这种状况、有效建立战略绩效目标的工具，也就是卡普兰和诺顿所称的“战略因果图”。

“战略因果图”包括目标、目标市场、价值定位、重要的内部流程、主要能力以及其他重要的要素，并揭示组织战略与如何实施战略的重要因素之间的假定因果关系，包括财务目标和非财务目标之间的因果联系、结果指标和绩效驱动指标之间的因果联系。

例如：某研究所以发展系统集成业务作为战略重点，制定了战略因果图见下下图：

3．把战略传达到管理团队乃至整个组织，并把绩效目标逐层分解到下级部门直至个人。

管理团队不了解战略或对战略的理解不一致，与缺乏战略同样可能导致战略失败。在组织各个层面系统地开展研讨，并让有关人员参与绩效目标的分解、行动计划的制定，有利于就各层面就研究所的战略、目标、任务达成共识，也有利于有关人员的理解和执行。

在一个组织内部，工作指令往往是纵向的，但任何组织的核心业务流程都是跨部门的运作，协调的横向合作是其成功的关键。要避免之前研究所绩效指标之间、与战略之间缺乏关联性的问题，应用平衡计分卡建立纵向、横向协调的绩效目标体系是一个非常有意义的改进。

在把战略绩效目标向部门分解、制定部门平衡计分卡时，必须充分考虑三个因素。首先，要考虑研究所的整体战略、目标、指标和目标值；其次，要考虑内部客户（接受本部门产出的研究所内其它部门）的需求、要求；最后，根据以上因素，结合部门的关键职能来设定部门绩效目标。

类似的，分解落实员工的绩效目标、制定员工平衡计分卡时，也必须考虑研究所的整体战略、目标、指标和目标值，并结合部门平衡计分卡和个人绩效有关的跨部门流程的任务来确定，而不是仅仅考虑个人的工作职责。

4．平衡计分卡与绩效管理和浮动薪酬链接，运用IT系统及时跟踪战略目标绩效并进行必要的调整

实施平衡计分卡的绩效管理与研究所的战略紧密相连。它是一个持续的管理流程，需要定期对绩效结果进行监测，并对监测到的绩效结果与目标值之间的偏差情况进行分析，并在此基础上确定是否需要调整战略和如何调整战略。

与绩效管理相对应，实施平衡计分卡的薪酬一般由三部分组成：岗位工资、绩效工资、奖金。其中：岗位工资根据岗位的评估价值确定，绩效工资根据个人平衡计分卡中的绩效指标完成情况确定，奖金则根据研究所或部门整体绩效确定。

要成功实施平衡计分卡，运用IT系统是非常必要的。如果缺少IT系统来记录和整理信息，管理团队或人力资源部门不得不花费大量的时间、精力去收集绩效数据，那么平衡计分卡的实施只会成为大家的负担，并使大家反感。这也是许多平衡计分卡项目失败的原因之一。

四、可能存在的问题及对策

平衡计分卡是一个非常强大的管理工具，但在国内企业中应用成功的例子并不是太多，以至于国内有一些管理者、甚至一些管理咨询顾问和大学里的学者对它仍然心存疑虑或者敬而远之。

对研究所来说，实施平衡计分卡，可能会遇到以下几方面问题：

（1）平衡计分卡在研究所的应用还处于初级阶段，管理层对它的内涵以及如何运用于战略制定、战略实施和关键能力提升等方面的认识和经验还很有限。这需要管理层深入这方面的学习，运用平衡计分卡明晰战略、定义目标、制定指标并讨论目标之间的战略性关联的整个过程本身就是一个不断学习、不断提升管理层和组织能力的过程。

（2）随着市场竞争的日益激烈，尽管高层管理者越来越清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却很少有研究所将战略有效地转化为基本员工能够理解的形式并传达给员工，以至于大部分的员工并不了解战略以及战略与自身工作的关系，更不要说并使其成为员工的最高工作目标。在战略目标和绩效指标的设定过程中，开展多轮次的研讨、实现充分沟通是成功实施平衡计分卡的基础。

（3）在关键绩效指标的设定上，往往难以摆脱传统方式，具体操作上，很多单位只是对原有评价指标按照4个角度重新进行分类。因而，仍然存在绩效评价指标与战略关系不紧密或者相互之间不协调的问题。