从多元化经营模式看三鹿破产

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摘要:产品市场的激烈竞争迫使企业通过采取多元化的经营模式扩大企业规模,从而达到降低不确定性和竞争压力并改善企业生存环境的目的。但伴随着企业规模的扩大,多元化经营模式导致组织内部控制的复杂化和监督管理不完善等一系列问题,从而给企业带来巨大的损失。文章以三鹿集团破产为例,分析多元化经营模式下产生的一系列问题,为相关企业的多元化经营提出建议。

关键词:三鹿集团;多元化经营;企业规模;控制损失

一、三鹿集团的背景及发展历程

2008年12月25日,河北省石家庄市政府举行新闻会,通报三鹿集团股份有限公司(下称三鹿)破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后,三鹿集团于2008年9月12日全面停产。截至10月31日财务审计和资产评估,三鹿集团资产总额为15.61亿元,总负债17.62亿元,净资产-2.01亿元,12月19日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协,用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。目前,三鹿集团净资产为-11.03亿元(不包括10月31日后企业新发生的各种费用),已经严重资不抵债。

三鹿集团是一个有半个世纪历史,集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团,是中国食品工业百强、农业产业化国家重点龙头企业,连续6年入选中国企业500强;是国产奶粉的“龙头”,奶粉产销量已连续10余年全国第一,2007年国内市场占有率达到18.26%,比位居二三的其他品牌分别高出5.68%和9.43%。

奶业是一个产业链较长的产业,它涵盖了奶牛养殖、饲草饲料、防疫灭病、乳品加工、运输等多个方面。奶源是奶业发展的基础。而三鹿集团通过50年的不懈努力,成为一个拥有9大系列245个品种的大企业,可以满足人们不同年龄段以及特殊人群的营养保健需求;创下了三鹿奶粉产销量连续14年全国第一,酸牛奶进入全国第二,液体奶进入全国前四,三鹿奶粉、液态奶被确定为国家免检产品,并荣获“中国名牌产品”荣誉称号的一系列佳绩。2005年8月,“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一,2007年被商务部评为最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。

三鹿通过产品的多元化扩大了经营规模。但随着规模的扩大,是否存在一些组织控制上的漏洞?三鹿的破产是由于不法奶农向原奶里添加三聚氰胺,导致整个三鹿品牌受到重创。除此之外,三鹿的破产是否与它的多元化扩张有关呢?本文将以三鹿集团为例来探寻一下多元化扩张存在的问题。

二、多元化经营及其存在的问题

(一)多元化经营的涵义

多元化经营,也称为多样化经营或多角化经营,指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。多元化经营战略最早由美国学者海格・安索夫(H.I.Ansoff)提出。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调,多元化是“用新的产品去开发新的市场”,主要是针对企业经营的产品种类数量而言。多元化经营战略是指当一个企业现有的产品发展不能实现企业发展的目标时,该企业选择进入一个新的产品领域的经营战略。

多纳德・海认为:“为了获得增长,企业可以把纵向一体化作为企业多元化的一种形式。”英国学者彭罗斯在《企业成长理论》中指出:“任何时候一个企业在实施多元化时,都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下,从事新产品生产,包括中间产品的生产,这些新产品与原有的产品的生产和营销中有很大的不同。”他认为:“多元化不仅包括各种各样最终产品的增加,同时也包括垂直一体化程度的增加以及企业生产领域数量的增加。而钱德勒认为:“多元化的战略必须要与企业组织结构的关系挂钩,只有企业的组织结构依据企业多元化的经营模式进行相应的调整才能成功。”

本文主要综合多纳德・海、彭罗斯和钱德勒等学者关于多元化经营的观点进行研究,只有市场力量越强的企业才能对市场利润决策的力量越强,而市场力量的强弱直接与该企业所占的市场份额有关,市场份额是随着企业规模的增加而增加的,而产品的多样化和数量化都可以扩大企业的规模。即多元化决定企业的规模,从而决定企业的经济实力。多元化的实质是延伸到新的领域,这必然会涉及到相关产品生产的各个环节,所以生产的一体化在多元化的范围内。

(二)多元化经营存在的问题

1、从组织结构复杂化的角度来看。产品多元化的发展使企业规模扩大,但随之而来的是组织结构的复杂性。这是因为每条生产线都要执行其采购、雇佣、设计、生产和销售等功能,并且要将这些功能整合在一起,同时不同的生产线在筹措资金和投资方面都要进行相互协调。诺贝尔经济学奖获得者科斯(Ronald H.Coase)指出:“随着企业规模的扩大,企业内部会出现组织控制的问题。”这主要包括两方面:首先,当内部控制范围扩大时,内部组织成本也会提高,最终会超过市场交易成本;其次,企业家将越来越难以把生产要素投入到其最佳用途中,从而导致资源的浪费。而第一种原因也被称为控制损失,它包括两个不同因素:一是信息或决策在组织中传递时会发生损失或扭曲。给定每个经理的控制范围,那么企业规模的增长就意味着企业内部组织的增加。除非在管理结构的任意一个传递点上,控制损失均为零,否则企业规模的增长就意味着更多的控制损失,更高的成本,并最终形成企业规模的极限。另一个因素是无法完美地监督下级的行为和业绩。如果下级职员无法知道他们将在何时被检查,那么通过不定期的检查就有可能避免这种损失,但是在典型企业中这是不太现实的,因此这种监督问题也会制约企业的规模。即更高程度的多元化意味着更低水平的管理效率。

2、从扩张成本的角度来看。根据马里斯的观点:多元化的扩张会产生显著的成本,而这些扩张的成本则会降低企业的资本回报率。因此,上面的这种关系表示为:

d=f2(1/p)扩张成本函数

其中,d表示成功的多元化水平,f2即扩张成本函数,p代表资产的回报率。

而资产的回报率等于利润除以已有的资产量,即p=∏/K,其中∏表示利润,而K表示已有的资产量。

将上式变形得:p=(∏*Q)/(K*Q)

而∏/Q表示利润率,用m表示;K/Q表示资本产出率,用v表示。

则扩张成本函数可以表示为:

d=f2 (v/m)

而gD=f1 (d)

其中gD代表需求的增长,d代表成功的多元化水平,函数f1反映了可能的市场机遇的实质和企业多元化经营所进入的市场的增长率。

由此可知,如果定价低于其他企业,从而扩大多元化水平,以低价吸引更多的顾客,最终达到企业增长的目的。即多元化的经营过程中会降低产品的价格,因为增长率和利润率是负相关的。

三、以三鹿集团为例的多元化分析

(一)三鹿进行多元化生产的必然性

1、从企业增长角度的需求进行多元化生产。考察一个企业的规模最好的办法是假定企业追求的是增长最大化,而马里斯模型正是一个探讨企业增长情况的稳态模型。马里斯认为:企业通常是生产多种产品的,引入新产品的多元化经营不仅仅是一种重要的竞争工具,而且也是企业增长的主要动力。即便多元化是出于增长以外的其它目标,也认为多元化增强了企业的安全性。

为了要比自身赖以生存的市场增长得更快,企业必须进行多元化经营。

gD=f1(d)

通过上式,可以发现,当提高d时,需求得到增长,从而企业得到快速增长。

2、从降低市场风险角度需要进行多元化生产。拥有足够市场力量的企业可能不会实现利润的最大化,但是可以减少利润的波动性。对于一个典型的多产品企业来说,其利润的均值和方差,是由该企业选择经营的各个市场上存在的均值――方差机会导出的。在一个特定市场上,拥有由进入壁垒所保护的垄断权意味着能够得到其他企业得不到的机会,从而也就可以面临一个更有利的选择集合。不管任何时候,不管企业发现自己是在哪个市场进行经营,只要市场力量使其可以获得一个更有利的选择集合,原则上它都能够对均值-方差组合进行调整,并通常会选择风险较小的组合。由此我们知道:利润波动性与其平均值之间的比率在市场力量较强时通常较低。

从前面的理论我们知道,市场力量直接与该企业所占的市场份额有关,而市场份额是随着企业规模的增加而增加的,而产品的多样化和数量化都可以扩大企业的规模。多元化的经营策略不但可以降低企业的不确定性风险,同时也可以提高资源的利用率。而劳伦斯和洛尔什也经研究发现:在面临较大的外部不确定性时,业绩较好的企业一般采取更多元化的结构,同时利用更适当的资源将不同部门结合在一起。中国的奶业市场的需求量大,奶业市场有很大的发展空间,通过市场细分,奶产品多样化发展,可以使企业建立自己的产品矩阵,从而满足不同人群、不同年龄段人员的需求,提升企业的销售额。这样便可以提高企业的市场份额,提高企业的市场力量。

如此看来,三鹿进行多元化的生产是该企业发展的必由之路,只有通过多元化的生产才能为三鹿打开市场空间,才能让三鹿拥有一定的垄断力量,才能减少三鹿在激烈的市场竞争中利润的波动。

(二)三鹿进行多元化生产存在的问题分析

第一,随着多元化的进行,三鹿在供应链的各个环节没有合理的分配资源,没有把生产要素投入到最佳用途中,忽略了奶源基地的建设,这是导致三鹿破产的原因之一。多纳德・海指出:“纵向一体化是实现多元化增长的一种特殊类型,无论是前向一体化还是后向一体化都在多元化的范畴里。”在乳品行业有一种说法“得奶源者得天下”,曾经,三鹿在奶源基地建设方面做出的努力以及他们所创建的奶牛养殖小区模式被作为全国奶牛养殖业的典范,而生产规模的不断扩大和行业竞争的加剧使其忽略了奶源基地的建设。然而,自1995年,雀巢、卡夫、达能、帕玛拉特等乳业大亨先后在中国建立奶品生产基地和营销网络以来,他们的先进生产技术和管理经验让我国的乳品企业开始大规模的发展。奶农、乳制品生产商、销售商和消费者共同构成了乳制品行业的供应链,而在整个产业供应链中,奶牛养殖、乳品加工、乳品销售3个环节的投入比通常为7.5∶1.5∶1,但是这个3环节的利润却为1∶3.5∶5.5,于是国内的乳品企业纷纷把目光投向了下游市场。然而中国乳制品企业主要分布在黑龙江、内蒙、山东等畜牧大省,导致很多企业奶源不足。而企业却一味将钱投入在下流销售渠道的建设上,对奶源地的建设重视不够。据数据统计,1998-2006年,中国乳制品产量从60万吨增加到1622万吨,增长了28倍;但奶牛存栏数仅从1998年的439.7万头增加到了2007年的1387.9万头,只增长了3倍多。由于奶源严重不足,所以乳品企业“有奶必收”!在河北保定有伊利、蒙牛、三鹿、完达山等企业,它们的日生产能力总和超过2000吨,而当地日产鲜奶只有800吨。远远不能满足乳品企业的需求。

第二,随着多元化的进行,三鹿的组织结构复杂化,但它却没有对内部组织的所有部门进行全面的监督管理,忽略了质量问题,这也是三鹿破产的重要原因之一。首先,三鹿作为乳业生产商,它有义务对原奶的收购、生产、加工的各个环节进行监管。然而据调查,三鹿的奶源绝大部分由集团下属的奶场供给,而这部分奶源会有三鹿专门的技术人员和管理人员进行负责,质量可以保证。而同时又有一部分奶源来自“奶霸”,而这些奶源三鹿集团却没有把好质量这一关,原因是三鹿集团仅与“奶霸”之间签订合同,保证“奶霸”对其供应原奶,便认为质量问题与它无关了,可见三鹿的监管力度有相当大的空缺。其次,据调查,最初奶农为提高原奶的蛋白质含量只是往牛奶里掺水,但三鹿的仪器可以检测出来。后来一些奶农直接把化肥尿毒掺入原奶,但是也能被三鹿的仪器检测出来,可是不法奶农分子往原奶里添加三聚氰胺,仪器便检测不出来,究其原因是:不是仪器不能检测,而是这种检测的成本很高,所以三鹿没有进行详细的检测。可见三鹿在质量监管上有很大的漏洞。

第三,随着多元化的进行,提高了三鹿的成本,而三鹿想维持自己的利润,只能进一步压榨奶农,降低原奶的收购价格,而奶农为维持生计,只能向原奶中添加三聚氰胺,导致鲜奶的品质下降从而形成一个恶性的连锁反应。这是三鹿破产中不容忽视的重要原因。在目前竞争激烈的奶业市场,所有的乳品企业只能通过打折、促销来增加自己的市场占有率。但是白糖、包装品、饲料等各个环节的成本却大幅上涨。乳制品企业想维护自己的利润,只能压榨奶农,降低原奶的采购价格。据调查,随着饲料价格上涨,奶农几乎被挤压到无利可言的地步。有消息称,现在一头奶牛一天至少要吃40元的饲料,一天才能挤30公斤牛奶,而一公斤牛奶的收购价只有4元。再加上牛病防疫、人工费等开支,奶农的收益可想而知。而产业链上游企业的饲料价格,奶农只能被动接受;同样产业链下游乳品企业,奶农仍然没有定价权。现在鲜奶的收购完全是以质论价、以量论价,完全由乳品企业说了算。奶农为增加收益,在向收奶员卖奶时向原奶中大量注水,同时添加三聚氰胺,这样既保证了蛋白质的含量,同时也使奶量增加,通过这种手段来获得自己的收益。三鹿的400克一袋的奶粉仅卖18元,可以说在物价飞涨的今天,这完全是一种市场倾销价格,这种价格虽然帮助三鹿在短时间内占领大量的市场份额,促进了企业的增长,但是由于不断的压榨奶农,从而给三鹿的破产埋下了伏笔。

四、企业进行多元化生产的建议

(一)多元化的经营方式会让企业家产生资源不能合理利用以及监管不到位的问题

在三鹿案例中,忽视奶源的建设是三鹿破产的主要原因之一。据统计,中国80%以上的奶牛属于分散饲养,从而导致原奶产量和质量低下,像这次三聚氰胺的幸存者如北京三元、黑龙江完达山,北京三元在北京拥有近30家规模牧场,可以为三元提供80%的优质原料奶。完达山拥有标准化奶牛小区136个,饲养优质奶牛50万头,拥有标准化的挤奶站和收奶站902个,可以为它提供90%的原料奶。拥有奶源作后盾,就不会出现“见奶就收”的局面,就能从源头上在保证原奶供应充分的基础上控制好原奶的质量。所以,实施多元化的企业要重视产业一体化的建设,从源头抓起,保证原材料供应的通畅。

(二)一体化在多元化的范畴内,实施多元化的企业不仅要抓好下游销售商的监管问题,也要抓好上游供应商的监管问题

像此次三鹿破产事件,就是三鹿集团没有抓好上游供应原料的质量问题。多元化会扩大企业的规模,而企业规模的扩大同时也会带来巨大的管理成本,在三鹿事件中,如果三鹿集团肯花成本进行原奶的质量检测,或许“毒奶粉”事件就不会发生。如果企业选择多元化的经营方式,就要注重管理成本的投入,对每个细分产品的投入产出制定严格的监控标准,防止出现监管不全面、监管不完善的现象。

(三)多元化的扩张增加了企业的成本

多元化的扩张会导致企业的成本增加,从而降低企业的资本回报率,而企业想维持较高的资本回报率,必定会压低上游供应商的原料价格或抬高下游销售商的货物供应价格。像本文中的三鹿集团采取的是压低供应商原奶的价格,这必然会引起上下游的关系紧张从而导致欺骗行为。实行多元化的企业只有通过纵向一体化,把外部问题内在部,把多元化的发展涉及到供应链的各个方面并进行有效的监管才能避免这个问题的发生,但是这种多元化的经营对资金有很大的要求,只有保证有足够的资金才能有效的配合多元化的进程。所以企业在进行多元化的道路上必须要考虑资金问题,同时也要在各个方面做好资金的分配问题,只有这样才能实现成功的多元化经营。

(四)多元化的发展会导致企业精力分散

企业进行多元化的发展会涉及到与该行业相关的许多行业,这样会分散企业的精力和资源,从而产生监管不到位、管理无效等一系列的问题。如何趋利避害,如何将缺点转化为优点是每一个实施多元化战略的企业所关心的问题。要趋利避害就要严格的评估企业实施多元化经营的条件和时机。因为多元化经营时机选择是一个极具有战略意义的问题,它需要企业不断跟踪本行业和相关行业的市场,投资发展趋势,衡量企业多元化内外部条件是否成熟。否则,时机不成熟过早地进行多元化经营,不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力,而且由于多元化初期新业务往往需要大量的投入,同时又不能很快带来利润流,从而造成企业总体竞争力和利润下降。

参考文献:

1、多纳德・海.产业经济学与组织[M].经济科学出版社,2001.

2、钱德勒.透视动态企业[M].北京机械工业出版社,2005.

3、伊迪丝・彭罗斯.企业成长理论[M].上海三联出版社,2007.

4、平宏民.毒奶粉,谁之过[N].商品与质量报,2008-12-15.

5、张为.“三鹿奶粉”事件的反思[N].热点关注报,2008-12-20.

(作者单位:上海师范大学)