供零合作:终于不再低上谈兵了

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在2004年底，先后传出苏宁与格兰仕、国美与格兰仕进行深度沟通的新闻。在国美与格兰仕的消息中，还出现“紧密型伙伴关系”的字眼。

我们无从知道他们具体在哪些点上进行了沟通，但是从零售商角度，我们应该高度重视来自市场上越来越多的与供应商进行深度合作的趋势。在刚过去的一年中，一件件著名或“不起眼”的动态，反映出的趋势相当清晰：

当TCL透露想建造3、4级市场零售网络的时候，立刻传出国美欲与之合作的风声，

联华超市则在有限的范围内宣布与50家重点供应商签订战略合作协议；

华润万家在2004年初早早地就宣布：放弃以往没有和供应商对接就先扣款的随意性方式，引入了新的格式合同，以固定项目“砍掉”回款纠纷的源头――其CEO陈朗还宣布：在公司新的发展战略中，我们计划与供应商结成战略合作关系，所以，华润万家将主动调整与供应商的关系，

农工商超市在2004年中宣布采用最新的供应商综合服务系统，外界人不知道这对供应商业务效率的提高有多大帮助――以前农工商超市供应商信息查询系统虽然也提供电子信息，但厂家业务员收到的是销售数据的文本文件，他自己要修改成Excel文件，或者手工拿计算器累加数据。但是现在，“供应商能及时查询每一天的销售情况，还能汇总每个月的销售数据，画出几个月来的销售趋势图或汇总出各个区域的销售情况。”

可见，与供应商进行战略合作的趋势越来越明显。尤其是那些2、3线市场的区域零售霸王，在和对手面对面进行拼杀的同时，他们会越来越关注：如何更快发现畅销单品?如何更“狠”地降价而不伤害毛利水平?如何更及时地补货?如何预测销售趋势?这些问题都需要通过跟供应商的合作才能办到。 要合作，首先就要沟通。或许有一天，你也会坐到与供应商进行深度沟通的会议室中。但问题是：你到底应该和供应商谈些什么?

例如联华与供应商合作协议的重点就在于：双方共同实施成本管理和销售目标管理。也就是说：通过优化销售库存、订单管理、配送流程等项目，腾出毛利空间(供应链成本的降低空间比其他成本的降低空间更大)；如果双方能超额完成销售预算目标，那双方将协商把增量部分的商业利润拿出来，通过降低某些单品的零售价格让利给顾客，最终吸引更大客流。

根据联华与供应商的初步合作内容，其他零售商(包括各种业态)都可以引申出自己可以与供应商谈判的内容(见表1)