浅析煤炭企业加强全面预算管理与市场化运行的关系

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摘要：煤炭企业全面预算管理和内部市场化管理，是企业适应现代化管理的客观要求，也是企业提升自身竞争力的有力手段，煤炭企业在这方面的成功尝试，也充分体现了企业适应这种现代化管理模式。通过对全面预算管理和内部市场化涵义的阐述，深入浅出地论述了煤炭企业实行全面预算管理和市场化运行的意义、二者之间的关系，以及推行全面预算管理和内部市场化运行应注意的问题。深化企业全面预算管理和市场化运行，可以助推企业精细化管理，推动企业的技术创新和管理创新；也可以提升企业的经济效益和社会效益，在激烈的市场经济中立于不败之地。

关键词：煤炭企业 全面预算管理 市场化运行

一、全面预算管理的涵义

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代煤炭企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维？奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

二、煤炭企业实行全面预算管理意义

预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对煤炭企业的意义可以概括为：

1、提升战略管理能力

战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2、有效的监控与考核

预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。

3、高效使用企业资源

预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4、有效管理经营风险

全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5、收入提升及成本节约

全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

三、全面预算管理的特点

对未来的精确规划；以提高企业整体经济效益为根本出发点，全面预算管理将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，讲究联合管理、联合行动，大大提高了管理效率，从而增进企业经济效益；以价值形式为主的定量描述；以市场为导向，在企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，并在实际工作中较好地运用规律为企业创造效益；以企业全员参与为保障，只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障；以财务管理为核心，预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理工作，财务管理部门是全面预算管理的中坚力量，具有不可替代的重要作用。

四、企业内部市场化的含义及推行市场化运行的意义

1、企业内部市场化含义

企业内部市场化是指企业根据市场经济运行规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。它有利于企业提高劳动生产力、降低生产成本、推动人才流动等，对企业的发展具有重要的作用。

2、煤炭企业推行市场化运行的意义

（1）推行内部市场，是深化改革、加快经营机制转换的有效途径

从内部市场的含义来看，它包括三大方面，一是市场主体，即构成市场主题的是企业二级市场单位和为生产、生活服务单位，要求明确其地位，充分下放经营自，真正形成自主经营的经济实体。这从客观上明确了他们在内部市场中的主题地位；二是市场体系，既相互关联又相互制约的动态有机整体。其核心是等价交换，其内容是市场构成。这明确了内部市场是现代化的管理系统；三是运行机制，是使内部市场健康运行的措施和手段。从以上三点不难看出，内部市场不论是从经营管理的深度广度，还是管理的主客体关系；不论是管理的形式和方式方法，还是运行方式、制约手段，都打破了旧的管理模式，是管理方式的一大改变，是实现现代化企业管理的有效途径。通过推行内部市场，建立起充满生机和活力的经营机制。

（2）推行内部市场，是加强企业管理，提供经济效益的需要

推行内部市场，从实质上能够促使企业不断改进和加强内部管理，达到提高经济效益的目的。未实行内部市场前，由于靠行政命令干预的多，生产经营常常表现出压力传递不均，内部梗塞，甚至出现拨一拨转一转的现象。一些单位自我求生存、求发展的意识比较淡薄，内因爆发力发挥不足。同时，由于责权利统一不够，造成管理中制约不严，有丢失浪费的现象。而建立内部市场后，由于企业各经营单位的地位变了，其承担的义务与过去不同了，真正形成了等价交换，运用价格驱动和经济杠杆来调整和规范实体单位的经济往来关系，从而进一步调动了各实体和广大职工加强内部管理，堵塞漏洞，挖掘潜力，提高经济效益的积极性。

（3）推行内部市场，是与社会经济大市场接轨的客观要求

实行社会主义市场经济，把企业推向市场，决定了企业必须经受社会大市场的考验，主动参与市场的竞争。如果不靠加强内部管理，不靠提效，实行产品质优价廉，在市场中就失去了竞争力，就难以生存。企业要生存、要发展，有效的办法就是引入市场机制。否则，对外是市场经济，对内依然沿用过去的管理模式，那样企业终究会被淘汰。因此，推行内部市场，是企业经济发展的必然。

五、全面预算与市场化的关系

1、全面预算是煤矿内部市场化核算的基础

全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。煤矿预算不仅是上级部门对煤矿的考核要求，也是煤矿内部市场化实施的基础和核算依据。预算在为实现整体利益的目标下，以数字化形式明确各单位的权利和责任区间。即不但要继续实施以成本费用为基础的全面预算管理，还要重点加强生产经营（服务）业务的预算管理。也就要将服务计划、后勤保障计划、资金计划等细化分解到季度和月度，以增强预算的准确性。这与内部市场化重点围绕降低可控成本，细化分解指标，层层传递压力，推行岗位价值管理是相辅相成的。全面预算的数据化权力和责任区间，就是内部市场化核算的基础区间。

2、全面预算是内部价格体系建立的基础

煤矿实行的是成本控制考核，首先它的目标成本就是一个内部考核成本，企业的收入是在内部考核成本的基础上形成的，这也是煤矿全面预算的基础。内部市场化的实行，以不突破全面预算为基本要求，在此基础上通过历史数据法、实测法、目标成本分解法等多种方法来制定符合该煤矿实际特点的价格体系。因煤炭企业井下地质条件和作业环境多变，使生产成本总是处于一种动态的变化当中，这给全面预算的准确性带来了一定的难度，由此也带来了作业价格制定的难度。全面预算强调的应是它的科学性基础上的准确性，首先是它的科学性，其次才是它的准确性，因为准确性是可以在实践中调整产生的。可以说，没有一个科学的全面预算，也就没有一个科学的内部价格体系。

3、全面预算是市场化管理效果检验的标准

内部市场化实施的好坏，如何评判？可能有人说，这还不容易，按内部市场化的“收入-成本=工资”公式，工资增加了，效果就是好了。这样说当然对，但有一定的片面性。市场化管理是一种思想、一种手段，不仅要看它的结果，还要看它的过程，市场化管理本身就是一个秩序渐进、持续改进的过程。在肯定内部市场化总体效果的同时，还应该对其成本进行结构性分析，即对照预算来分析哪些成本因素上升了，哪些成本因素下降了，原因是什么？由此不断的总结市场化管理的经验和不足，调整煤矿的内部价格更为科学合理，从而推动煤矿市场化管理向更高层次发展。

六、推行全面预算管理和内部市场化运行应注意的问题

1、应对企业进行环境分析

煤炭企业在进行全面预算管理和市场化运行之前应对自身的内外部环境、各方面的优势劣势、企业所面临的机会与威胁等进行系统的分析，从中找出有利于企业改革的各种优势，充分把握机会，寻找适当的方式进行改革，只有对环境进行认真的分析研究，才能对自身的改革作出正确的改革方案。

2、根据自身情况建立全面预算管理和市场化运行模式

同为煤炭企业，但各自的情况不尽相同，如果不考虑自身的实际情况都采用一种模式，肯定是不科学的。企业要充分分析自身情况以及借鉴先进企业的管理经验，制定出适合自身发展的全面预算管理和市场化运行模式。

3、健全全面预算管理和市场运行的基本保证

由于煤炭企业的传统管理模式，使职工长期以来缺乏竞争意识和危机意识，推行全面预算管理和市场运行后，改变了以往的管理模式，通过严格的考核，实行按劳分配，竞争上岗，对职工的冲击较大，必定会受到较大的阻力，因此要在观念上进行改革；建立完善的组织机构，煤炭企业的组织形式大都是“垂直”式管理，不适应全面预算管理和市场化运行的要求，因此要打破原有的组织结构，按照市场化管理要求设置管理组织机制，各级管理部门的职责要明确，形成完善的组织结构。可以通过行政手段、信息化等手段来实现；确定合理的内部价格，作为企业各核算点之间相互购销产品、物质及提供劳务核算依据，它与外部市场的价格有所区别，市场价格是随着商品的价格变化变化的，内部价格是煤矿各核算点之间的价格，既不能太高也不能太低。太高，各模拟法人会从外部购买商品；太低，必然会影响核算点的利润。因此企业制定内部价格要体现公平、合理的原则。企业可以制定价格目录供核算点参考，也可以购销双方在顾及双方利益的基础上制定，要体现公平合理、竞争有序，同时要防止垄断。

4、要建立完善的考核体系，严格考核奖惩

为保证企业全面预算管理和市场化运行的规范运作，企业应结合实际情况制定全面预算管理和市场化运行考核制度，考核制度本着“权、责、利”相结合的原则进行，对各市场主体实行严格奖惩考核机制做到奖惩分明。定期对考核主体进行奖惩，通过严格的奖惩，激励职工的积极性和主动性，提高节约意识和经营意识。

5、配套措施要及时跟进

全面预算管理和市场化运行的推进还需要各种制度的协同运作，成本预算管理制度、计量手段、内部分析、审计、内部仲裁制度等适应全面预算管理和市场化运行的措施都要制定完备，确保全面预算管理和市场化运行正常有序的推进。

七、结论

煤炭企业全面预算管理和市场化运行，是企业适应现代化管理的客观要求，也是企业提升自身竞争力的有力手段，煤炭企业在这方面的成功尝试，也充分体现了企业适应这种现代化管理模式。深化企业全面预算管理和市场化运行，可以助推企业精细化管理，推动企业的技术创新和管理创新。也可以提升企业的经济效益和社会效益，使自己在激烈的市场经济中立于不败之地。

参考文献：

[1]梁开卷.盈利从预算开始[M].北京：经济管理出版社，2003.

[2]侯龙文.现代全面预算管理[M].北京：经济管理出版社，2005.

[3]姜忠辉.大型企业内部市场化管理的理论与实践[M].北京：经济管理出版社，2008.