跨国公司的反思

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2009年这个令人难忘的年份注定将载入史册，哀鸿一片的世界经济中，中国一枝独秀。

这场危机改变了中国企业看待世界的方法，他们意识到平视对手而不是盲目崇拜才能赢得尊重，他们意识到有选择地学习而不是全盘接受才能收获成长。

这场危机改变了跨国公司对中国的看法，他们意识到中国将是一个值得他们投入足够重视的市场，谁失去了中国谁就有可能失去未来。

傲慢与偏见

中国企业与跨国公司的关系，经历30年来从盲目崇拜到全面学习再到冷静反思的过程，终于在2009年升华成一种平等对待，独立思考的姿态，这种姿态对中国企业来讲难能可贵。

跨国公司必须适应这种变化，适应中国民族自信心的提高，适应中国消费者自主意识的上升，适应中国企业态度的微妙变化，任何像以往一样的傲慢行为和对中国市场的偏见都可能带来超乎想象的灾难。

偶像情结

不少跨国公司在中国已经习惯了偶像的地位，习惯了一呼百应。从跨国公司进入中国市场，中国企业就成为他们最忠实的学生和粉丝。伴随中国企业成长的是对跨国公司养分的疯狂汲取。他们的营销手段、宣传手段、公关活动、制度规范、战略前瞻，一切看起来都是如此的美妙，就连“错误都犯得那么优美”。在中国企业处于幼年时，是以一种儿童对大人的崇拜仰视着跨国巨人。

然而，随着中国企业在竞争中取得一次次胜利，一个个细分市场最终成为中国企业的天下，他们发现跨国公司并非不可战胜。而跨国公司在中国犯下的一系列错误，最终使笼罩在他们头上的光环逐渐散去。

未来中国的市场上，跨国公司必须克服被崇拜和被宠坏的惯性，习惯作为一名普通的竞争者参加比赛，克服对对手的轻视，这将是其重新获得尊重的第一步。

定位偏见

首先，中国市场不再是一个完全的新兴市场，在大中城市消费者自主意识已经相当强，市场竞争相当充分，与新兴的空白市场已经有了天壤之别，对于中国大中城市的市场定位应该逐渐参照欧美日韩的定位，这一点跨国公司必须及时做出调整。

其次，中国市场的总量已经不再是一个一般区域市场的容量。2008年中国社会消费品销售总额已经位列世界第三，成为世界第二甚至世界第一只不过是时间问题。这样的市场要求跨国公司调整对中国市场战略地位的定位，提升中国分部的级别，提升对中国消费者主张的重视。

再次，复杂的市场结构将在未来挑战任何想进入中国的企业。随着未来农村市场的充分开发，在中国将形成一个覆盖不同区域、不同发达程度、不同消费心理的立体市场。任何想在中国取得成功的企业，都必须成为中国市场的研究者而不是简单的照搬者。

罪与罚

跨国公司进入中国的几十年带来无数教科书式的成功案例，也带来了无数令人扼腕的典型失败，深刻分析这些失败背后的原因对于跨国公司在中国走好未来的道路，对于中国企业更好地与其竞争都十分有益。

跨国公司的两大法宝与三大悖论

按照跨国公司理论，跨国经营成功背后最主要的两大法宝就是协同管理优势和核心能力复制优势。而失败往往就埋藏在成功的因素之中，你越是将优势发挥到极致，失败的风险也就越大，而如果你抛弃自己的优势，以往的成功又将失去意义，这正是管理学上最有趣的悖论。

悖论之一：协同管理与本土化

跨国公司的全球化经营带来的一个直接好处就是能够在更大范围内调动资源，充分发挥资源比较优势带来的收益，然而这种协同效应里面却暗藏危机。

协同管理要求全球一盘棋，这样中国市场只是棋盘上的一颗棋子。因此，跨国公司的战略形成往往是自上而下的。从中国分部来看，中国市场的战略是上面分派下来的，很容易就脱离当地市场的实际情况。

中国市场的特殊需求对于中国企业来讲是生存的根本，而对于跨国公司只是一个参考因素，最终的结果就是对中国消费者主张的集体漠视。难怪一位跨国企业中国区的负责人说“跨国公司最好的本土化就是(分部)拥有战略制定权”。

而对于跨国公司而言，既要获得协同管理带来的效益，又要使当地国发挥充分的个性，这必然成为跨国公司面临的一个难以逾越的悖论。

悖论之二：协同管理与协同危机

协同效应的另一个威胁就是协同危机。所谓脚趾化脓全身发烧，这方面的例子已经很多了。2009年家乐福全球财务状况恶化，不得不宣布退出日本市场，这也同时严重影响了家乐福在中国的发展，在中国的门店总数和开店速度均首次被竞争对手沃尔玛超过。

这次的丰田危机虽然发生在美国，但巨额的市场损失以及品牌形象的受损，可以预见全球范围内不同分部的一次重感冒是不可避免的。

协同效应带来共同受益，带来更高的抵抗力，但同时也带来危机蔓延与失去控制的危险，大块头有大麻烦，这是跨国公司面临的第二个发展悖论。

悖论之三：复制还是创新

核心竞争优势的复制是跨国经营的另一个法宝。将本土经营中积累下的优势不断地复制到新兴市场中，获得新的收益新的份额，这本来就是跨国经营的主要动因。然而，在这种复制的背后却同样隐藏着危险。

中国的互联网市场是最有特色的市场，从即时聊天工具到杀毒软件，从网上交易平台到网络游戏，到处是成功的中国企业，却独独看不到跨国公司的身影。跨国公司虽然可以通过资本市场分享这些优秀企业的收益，但在中国互联网市场上至今缺乏一个跨国公司成功的案例。

也许人们在互联网这个虚拟世界里的行为最能体现自己的真实性情。因而互联网市场也是最能体现地域个性和民族文化的市场，中国人在互联网市场上表现出的个性让很多跨国公司走了麦城。他们在其他市场的成功经验在这里出现了严重的不适应。

基于既往的成功经验不可避免地出现不适应，不断否定过去在一个个完全陌生的市场上创新，必然带来更大的风险，这构成了跨国公司发展面临的第三个悖论。

体制的痼疾

一位跨国公司总裁曾经说过，我们始终生活在聚光灯下，我们的每一个错误都被用放大镜一再地放大。人们对于跨国公司的苛求这是事实，然而跨国公司在体制上确实存在很多难以克服的痼疾。

首先，跨国公司的体制决策缓慢久被诟病。

我们曾经十分羡慕跨国公司的一点就是“铁打的营盘流水的兵”。经过多年的积累和持续的变革，所有的跨国公司都形成了一套严格的管理体系，这种体系不依附于任何个人，因为对于跨国公司这种动辄数十万员工，上千亿资产的企业不可能将宝压在任何人的身上。

这种体制最直接的好处就是可以最大限度地规避风险，而最直接的损失就是牺牲效率浪费机会。

当中国市场上十万火急的军情到达大洋彼岸安静的总部时，已经很少有人能够体会其中的焦急和火药味了。对于总部来讲任何市场都很容易变成一张表格上的几个数字。

搜狐创始人张朝阳一直喜欢表达一个观点：打败雅虎中国的，是它自身作为跨国公司的弊端，比如决策链条太长，考虑问题时难以本土化。

其次，跨国公司的职业经理体制带来诸多弊端。

跨国公司来到中国毋庸置疑地聚集了一批最优秀的人才，然而职业经理体制最大的弊端就是短期行为和责任淡漠，即使跨国公司拥有最先进的考核体制和激励机制仍旧难以彻底克服。

兵败中国的意大利乳业巨头帕玛拉特是这方面最典型的例子。在帕玛拉特多位前中国雇员看来，帕玛拉特失败的原因两个字就可以概括折腾。帕玛拉特在中国的前5年，平均每年换一个总经理，每个总经理带来一套打法，每个总经理带来一套人马，也必然带来一次地震。最终帕玛拉特黯然离开中国。

职业经理体制使得每个总经理都必须在短时间内做出让总部认可的业绩。“一张好看的报表也许不是万能的，但是没有一张好看的报表却是万万不能的。”因此必然导致很多短期行为，甚至不惜铤而走险，很多跨国公司的不道德行为背后其实都有这方面的因素。

而且作为一个职业经理人其实可控的范围很小，你充其量是某某公司亚太分公司中国办事处的主任而已，经过重重限制的权力到你手里已经少得可怜。

同时，作为一个职业经理人你的未来充满变数，也许你殚精竭虑经营出一方市场，但最赏识你的上级突然离任，也许你本身的业绩没有问题，但公司战略调整你被整体裁撤了。

所以，尽管跨国公司职业经理人的职业生涯都很长，但在一个公司工作的时间一般却很短。