家族企业发展壮大的必由之路
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一、家族企业发展现状与存在的问题
改革开放以来，中国的家族企业发展速度十分迅猛，家族企业是我国民营企业的主体部分。300多万家私营企业80%以上是家族企业，在这些企业中，绝大部分实行家族式管理。据统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又有近10万家民营企业退出市场，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的在10年内消亡，其平均寿命只有2.9年。我国家族企业无论从规模、效益和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。国外发达国家和地区家族企业平均寿命可达24年，而中国企业的平均“寿命”仅为6.5～7年，其中家族企业的平均寿命却只有2.9年！
家族企业在经营管理上存在着以下几个方面的弊端：
1.管理：有管无理的机制。管理=管+理=管好管住+理清理顺。“管”蕴含着权力，体现的是指挥与服从；“理”蕴含着智慧，体现的是沟通与协作。要把“管”的工作做好需要的是权责界定的清晰和指令流程的通畅；要把“理”的工作做好需要的是组织系统的凝聚力和认同感。支持“管”的是一套规章制度；支持“理”的是一种文化精神。良好的管理机制应该有权责明确的制度，但这还不够，还应该有企业文化的和组织架构的匹配。
2.战略：有战无略的导航。现在，有很多家族企业不知道如何制定企业战略，或对战略管理的认识是模糊的。企业的战略管理充斥着暴富和浮躁的心态。
3.文化：有文无化的平台。企业文化对中国企业来说是导出的，而不是导入的。企业文化建设走向了狭义的文化活动，不知不觉地界定于精神文明的范畴，而不是扎扎实实地获取全员的认同以形成凝聚力，真正发挥出应有的作用。
4.营销：有销无营的战车。纵观中国市场的活动，被冠之以营销的，不外乎这样一些情况：广告轰炸、公关造势、价格争斗、人海战术、标王拼抢及黑色渠道等。在这些烟幕的掩护下，产品一时间确能大行其道，但各领没几年，一个个风风火火地起来又痛痛快快地趴下，造就的只是市场流星，一个个企业的流逝像一首首市场营销的哀歌，将中国企业有销无售，只销不营、投机取巧销售、营销整合短边之窘态、品牌延伸之荒诞，逼真地刻画在市场的碑石上。三株、爱多、巨人、太阳神不正是有力的注脚？
1.实行现代家族企业制度
现代家族企业制度是与传统家族企业制度和现代企业制度并存的企业制度形式，它结合了传统家族企业制度形式和现代企业制度形式两者的制度优势。借鉴了传统家族企业对所有权和经营权合一的合理成分，在一定程度上解决了内部人控制问题。现代家族企业沿袭了家族企业的文化优势。家族文化强调和谐精神，使得管理中内协与外争效应良好统一。家族文化所强调的光宗耀祖精神，为私营企业的发展提供了不可缺少的凝聚力和动力。家族文化中的节约原则运用到管理上，能有效地降低成本。现代家族企业制度实现了所有权和经营权在一定程度上的分离，引入了外部管理，并在此基础上进行股权稀释，建立了合理的企业治理结构。但同时现代家族企业制度在吸收现代企业制度优势的时候，并不抛弃家族制，而是两者良好的结合。家族所有和家族控制是家族企业最根本的特征，因此，家族必须掌握所有权和控制权。
现代家族企业制度是在现代家族企业所有权和控制权统一的条件下，做到职位开放、股权开放和财务开放。
职位开放是指在家族企业中，让家族企业成员让出部分或全部中高层管理职位给非家族成员。
股权开放。家族成员对企业只要能够控股，哪怕是相对控股，给企业的性质就属于家族企业。家族企业控股高度集中的股权结构在家族企业创业初期曾极大地促进了企业的发展。然而，如果企业的资金来源只是局限在家族范围之内，就会限制企业所能筹集到的资金数量，难以达到规模经济要求。
财务开放。在股权开发的基础上，财务开放是必然结果。
2.家族企业职业化
(1)老板职业化。一方面老板要树立职业化意识，提高对职业化的认识。另一方面，很多企业老板要求员工职业化，却不要求自己职业化，这是短命的做法。你既然当了老板，就要合乎它的职业要求，逐渐转变成职业领导者。如何才能成为职业化老板呢？第一、要求老板具备决策者的素质，既有技术层面的专业素质，又有战略层面的决策能力，更要有道德层面的职业修养。第二，具备用人的职业能力，拥有一个职业能力较强的优秀团队。第三，建立一整套完整的规范系统，用制度管理，老板本身也在制度约束之下。第四，正确处理与职业经理人的关系，建立一种既有激励又有约束的制衡机制。
(2)经理人职业化。从我国目前现状来看，家族企业在职业化进程中，如何处理职业经理人与企业老板之间的关系，已经成为当务之急，要加快职业经理队伍建设。
(3)员工职业化。民营企业能否发展，关键在于是否有一支高素质的职业化员工队伍。职业化员工队伍建设最重要的是抓好四点：一是职业素养。培养员工的责任心和敬业精神，培养员工的团队合作精神，具有良好的职业道德。二是专业技能。员工应该掌握相当程度的专业技能，才能保证产品质量和提高劳动生产率。三是职业行为规范。制定本行业特定行业规范或行为标准。通过教育和培训，使员工行为符合企业行为规范或行为标准。四是建立人力资源的激励机制，增强企业凝聚力。
(4)职业化管理。一个企业如果不能实行职业化管理，任何宏伟的目标都是不可能实现的。职业化管理的基本思路是；根据企业的业务特点和人员成长规律，制定同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准，并以此标准来规范业务人员，通过定期对员工进行认证、评价和培训，不断提高员工的职业化技能和工作业绩。要实行职业化管理，就要破除家族式管理，建立职业化管理队伍。建立职业化标准，建立培训体系，建立多条职业通道，健全职业化人才梯队。
3.良好的发展战略
(1)不断提升企业管理水平。①企业制度和生产方式是管理创新的基础。在当前的市场经济条件下，企业管理不但涉及生产管理，还涉及到研发、营销领域的活动。家族企业必须遵循这一特点和规律进行管理创新。②管理创新与技术创新相辅相成。技术上的突破往往会推动管理的变革。因此，管理创新要与技术创新相结合，相辅相成、良性互动。一方面要善于利用技术创新的最新成果来推动管理创新，另一方面，也要用优秀的管理创新成果为技术创新提供制度保障，推动技术创新的更新发展。
(2)构建富于家族特色的企业文化。①要突出家庭亲合力的特色。企业文化的建设需要突出家庭的亲合力特色，要以家族成员之间信任度高、目标容易统一、经营中“道德风险”行为概率小的特点，来培育企业精神、共同的价值观念、文化氛围，以及广大员工认同的道德规范和行为方式。②坚持不断创新。家族企业必须跟上时代的步伐，在进行管理创新的同时，进行文化创新，把现代优秀企业文化融入家族企业的规章、道德规范、行为准则、精神风貌等方面，培养新型的人际关系，增强企业的凝聚力，塑造职工良好的行为方式和企业的良好形象，实现企业与个人的全面发展。③构建平等、和谐的人文氛围。家族企业要在企业中提倡平等、公平、公正意识，教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。使员工才会真正感到自己是企业的主人，自觉地认同企业的价值观与长远目标，发自内心地去为企业发展贡献自己的力量。
(3)解决家族企业的接班问题。当前，许多中国家族企业正在或即将进入传承期，能否找到一个合适的继任者是关系企业永续生存与经营的关键问题，是任何家族企业都无法回避的问题。在对待家族企业接班的问题上，并不能单纯以管理权的传承为目的。首选应以企业经营的稳定性为前提，使接班人在企业内逐步树立威信；其次，对于其他与企业有关的家族成员，应采取解释、引导的策略，避免粗暴式的强权威压政策。最后，在接班人正式接管企业之后，作为上一任的管理者还应为新的管理者提供更多的管理咨询及家族内部协调工作，采取“扶上马，送一程”的方式帮助企业在传承期内平稳过度。
(4)积极履行社会责任。当前，企业和企业家的道德和社会责任已经成为全世界关注的焦点，强调企业承担责任、服务社会已经成为企业经营的共识。中国家族企业要在谋取经济效益的同时，勇于承担一定的社会责任，回报社会，以自己的实际行动赢得社会公信力和良好声誉。这应当成为中国家族企业追求的目标。
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