技术员工创新积极性差

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IT企业长期成功的要素就是不断创新――必须有足够好的想法，并能够将这些好想法转变为现实。而这也正是摆在企业HR部门面前的一道难题――如何创建一个鼓励创新的环境，以调动技术员工的创新积极性？

一般来说，企业创新有两种途径。一种是路线图式（Roadmap）的连贯性创新――企业已经把技术路线界定得很清楚，问题只是如何找到答案并实现而已。就像英特尔目前主要采用45纳米制造工艺生产晶圆，之后肯定将发展为32纳米制造工艺一样。

对于英特尔而言，保持这种连贯性创新，关键是要创建一个体制，能让那些拥有对新技术的热情和好奇心，愿意提出新想法并付诸实现的技术人员有明确的持续性职业发展的可能，因为一旦技术人员转为管理工作或离职，对英特尔来说将非常不利。

为此，英特尔制订了一条没有天花板的职业规划双轨制度，即在技术工作中创建了一条和管理工作平行的技术职业上升道路。技术人员可以从初级晋升到高级，而且不需要做管理工作也可成为首席工程师，甚至成为英特尔的资深院士――最高级的技术岗位，虽不管理任何员工，但头衔、薪酬等与英特尔的副总裁相当。

而在印度，针对那些热衷于钻研尖端技术的软件工程师们，Infosys专门成立了一个由30岁以下的年轻人组成的、名为“青年之声委员会”（Voices of Youth Council）的组织，以致力于帮助公司发现，建立并培育创新计划。

另一种创新则被称作破坏性或颠覆性创新――那样的想法完全靠创新人员的灵感，企业不知道其未来发展如何，但错过机会后也许会遭受重大损失。

在Google，主管们鼓励开发人员对公司任何产品中存在的漏洞进行修补或为其增加新功能，而不论他们是在哪个产品开发小组。同时Google也经常鼓励开发人员提出大胆的甚至是稀奇古怪的设想，然后公司会根据情况指派一个小组来评估这些想法是否可行。提出设想的工程师一般都能牵头组成一个人数不多的小组，并按其想法去实施，即使遭到失败，他们也不会因此而受到惩罚。正是这种不惩罚失败和试验的薪酬制度模式，造就了Google那些原本不被公司管理层看好，而后却获得巨大商业成功的创新想法。

当然，对于自由创新，Google也有着必要的约束制度。公司要求技术人员要将70%的时间用于所承担的业务的开发，20%允许自由创造，其余10%用于那些可能无法解决但又觉得值得追求的设想。另外，Google也有详细的程序以确保能够持续地捕捉到新的“尖端”想法，对它们进行评估，并确保提出者能够获得及时的反馈。