街头商机成就著名品牌

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茫茫人海中，一个最普通的人，一次偶然的机会，在一条最平常的马路边，购买了一杯奶茶。奶茶平常，但喝奶茶的人却不平常。此时此刻，这杯神奇的奶茶，触发了这位普通人的灵感，香飘飘奶茶的故事就此开始了。

机会，留给有准备的人

太湖美，美就美在太湖水。太湖，是中国最有知名度的湖泊之一。太湖流域也是中国经济最发达的区域之一。在太湖边上，有一座2300多年历史的江南古城，因太湖而得名，她就是浙江湖州。蜚声中外的湖州被誉为“东方小莱茵河”，宋代便有“苏湖熟，天下足”之说。人杰地灵的湖州，出过一位茶圣陆羽。世界上第一部茶文化巨著《茶经》，就是茶圣陆羽在湖州生活20多年后写成的。今天，同样在湖州，一个著名的饮料品牌横空出世。

每个人都有成功的机缘，有人捕捉到了，有人与机遇擦肩而过。20年前，蒋建琪决然辞去上海铁路局的铁饭碗之后，便与亲友一道干起了小食品生意，先后做过糕点、棒棒冰和小饮料等。虽然规模小，但每年几百万元的利润也让蒋建琪尝到了创业的甜头。但有鸿鹄之志的蒋建琪并不满足，创立香飘飘之前，小饮料生意面临的冬天淡季问题让他困惑不已。有一次，蒋建琪逛街的时候突然发现奶茶店生意很好，并且还排着长队。蒋建琪想为什么不可以把液体食品变成固体饮料？事实上，方便面等诸如此类把传统食品固体化、方便化的例子不胜枚举。

于是蒋建琪有了做杯装奶茶的想法。说干就干，经过为期半年的市场测试，蒋建琪迈出了决定性一步，开始了杯装奶茶的生产和销售。

自胜者强

杯装奶茶从2004财年开始不足500万元销售额，到2010财年20亿元，香飘飘的发展速度远远超过了蒋建琪的预想。2007年，也就是做奶茶的第三年，面对满眼的商机，蒋建琪开始飘起来了，制定了雄心勃勃的多元化扩张计划。蒋建琪和公司高层当时设想了四个发展方向：做瓶装液体奶茶、做方便年糕、做连锁奶茶公司、进军房地产。其中方便年糕投资3000多万元，生产线上都制造出了产品。

由于杯装奶茶进人门槛低，奶茶市场的拼杀完全不是广告画面里的温馨浪漫。

市场竞争异常激烈。2006年有不下50家企业跟进做杯装奶茶，香飘飘的市场份额受到严重挤压，特别是广东喜之郎集团旗下优乐美奶茶很快占领了行业老二的位置，市场份额直逼香飘飘。

创立于1993年的喜之郎树大根深，是目前全国最大的果冻生产企业。它的资金能力、渠道分销能力都远远强于刚刚创业的香飘飘。其运用广告战、价格战等凌厉攻势后来居上的案例不胜枚举，比如旗下美好时光海苔在短短数年内就成功地超越波力海苔一举夺魁。

由于喜之郎自恃财大气粗、渠道分销能力强大、管理团队经验丰富；对香飘飘杯装奶茶比较轻视，再加上喜之郎在杯装奶茶的品牌名称、定位等发展上的决策出现重大失误，给了香飘飘几年喘息的机会，即便如此，年轻的香飘飘已经危机四伏。

2007年下半年，蒋建琪接触到了特劳特的“定位理论”，特劳特的中国团队建议他砍掉所有其它分支项目，专心把香飘飘做成奶茶的代名词。

蒋建琪经过痛苦而艰难的抉择，终于下定决心下马已经投产的方便年糕生产线，其它的计划也都同时放弃，直接损失3000多万元。

“如果当时多元化的计划全实施了，现在一年可能做到三四十个亿。但是四五个品类，但哪个都不会成为老大，人家想让你什么时候死掉你就什么时候可能死掉。一个品类如果占了第一的位置，话语权、定价权就都有了，同时因为聚焦在一个品类上，原材料、内部组织、销售团队、经销商都会很强大，资源的利用率就很高。所有利润都来自于这个品类又返还于生产，企业就可以持续发展。”

好品牌不等于把企业规模做得很大，而是精益求精把产品做强，把品牌做强。假如一个生产缝衣针的企业，它的销售规模可能只有一个亿，但却占领了全球80%的市场份额，从竞争力角度可以说这个企业比可口可乐还强大。

香飘飘今天的成功，不能不说是缘于对专业化路线的正确定位。

食品安全的关键就是让供应商获取合理的利润

食品安全现在是全社会最为关注的焦点，也是政府急需突破的管理瓶颈。

食品安全问题，企业是关键，企业是食品安全的守门员，应该勇敢的负起责任，从管理制度上确保食品安全，对社会负责。香飘飘在食品安全、生产方面可以说有自己的独特经验，也是香飘飘成功的经验之一。

蒋建琪认为，就食品企业而言，食品安全问题，是最重要的方面。必须花最大的力气来管理。香飘飘的食品管理体系严格来说可以分成两块，一块对内，一块对外。外部呢主要是针对供应商。我们可以看到，三聚氰胺问题，瘦肉精的问题，三鹿的老板也好，双汇的老板也好，他们会有意主动加这些东西吗？绝对不会的。出的问题全部都是发生在供应商身上。这么好的企业，这么响亮的品牌，为什么会出现这些问题呢？关键问题就是这些企业把供应商卡的太紧，卡的太死，卡得来他们没钱赚，当供应商利润像刀片那么薄的时候，就会逼得他们去动坏脑筋，去铤而走险，可以说这是逼良为娼。所以原材料的控制问题，是至关重要的。这个里面还牵涉到一个方面，就是企业的经营理念问题。对供应商，你一定要互惠互利，给他们合理的利润。所以香飘飘要求采购部门，要会核算成本，对奶粉、白砂糖、纸张、纸箱等原材料要及时了解市场行情，什么规格的，值什么价。核算成本的目的，就是要掌握供应商的动态，使供应商有合理的利润。如果说原材料涨价综合超过3%了，那香飘飘就会对供应商提高采购价。比如说杯子，外面这层纸涨了，里面这层纸没涨，供应商综合的成本没有超过3%的时候，企业就不会考虑给供应商加价，超过3%的时候，供应商给香飘飘打报告，企业马上了解情况，了解了以后企业马上核算，确实是已经达到5%了，那就给供应商涨5%，坚决不去卡供应商。这个非常关键，香飘飘认为这是经营理念问题，不是管理问题。

当然，香飘飘选择供应商，也是非常严格的，基本都是所在行业前三名的供应商。

香飘飘自己有一个食品安全部，有一个对供应商进行考察的机制。定期的，不定期的，会去检查供应商的原料。检查下来的结果，优秀的，加分，如果不符合香飘飘的标准，马上对供应商重新进行评估。如果供应商确实不合格，那么这个供应商就会被香飘飘除名，多年来，香飘飘从进原料、组装到检验，有一套强有力的措施来确保食品安全。

民营企业最大的问题是公平的税收环境

中国的民营企业是国家发展的内在动力，无论对国家的税收、就业、社会稳定等都是举足轻重的。但是，中国的民营企业的生命周期很短，也长不大，其中最大的问题之一是缺乏公平竞争的环境。

蒋建琪向记者讲了这样一件事。浙江南浔是蒋建琪的老家，那是全国最大的木地板基地，税收管理比较严格。与南浔相邻的江苏吴江，在税收上有很多优惠政策，好多企业一子就跑过去了，产生的结果就是吴江的税负比较低，浙江这边的税负高，反映到市场上这个成本就不一样了，低成本的一方就敢于打价格战，那么一打价格战，高成本的企业就要想办法把成本降下了，降成本有两条路：要么逃税，要么偷工减料，永远做不成品牌。

比如说现在市场奶粉涨价了，从两万块钱一吨，到三万块钱一吨，所有人都只能买到三万一顿，这样对大家都是公平的。但是税负呢，一个逃税，偷税漏税，一个是老老实实的交税，两种企业的竞争力是不一样的，它反映到市场终端也是不一样的。低成本的企业就占据了竞争的有利地位。

蒋建琪认为，最好的办法是税负率下降一点，税负率太高了中小企业就有胆量去冒险。国家应该对税收实行严刑峻法，逃一千块，5千块都不准，重罚。另一个方面，把税负率降下来，一方面让中小企业真正的成长，一方面大家都不逃税，国家税收只会多不会少。解决中小企业的问题，我认为无论大中小企业大家一定要公平。真正大公司或品牌企业不存在这个问题，因为有溢价，中小企业最大的问题是被这种小小、微小企业拖死。它长不大。这是一个大问题。

关于对股份制的看法

蒋建琪对股份制有自己独特的看法：

作为私营企业，蒋建琪很少让家人参与到公司运作的具体事务，不搞家族化，尽量让公司由职业经理人管理。所以激励机制就非常重要。香飘飘一直在探索一套行之有效的激励机制。曾经想到用股份制形式，后来感觉不对。蒋建琪打比方说，如果一个副总占10%股份，第一年分红100万，他会很开心；到第二年，我一定是实事求是的这样去分这个钱，分出来以后可能是到了120万了，觉得这是应该的，事实上是应该的。到第三年分到了150万，他就开始怀疑了，肯定是老板和财务总监串通了，把利润给隐藏起来了。所以，香飘飘正在考虑上市，原来我是不准备上市的，后来发现公司上市是个好办法，因为上市的前提是要让企业的财务非常的透明，上市公司的财务就是很透明的。透明了，大家就不会又什么非议，就会一心一意谋发展。香飘飘正在谋求企业有一个长远的发展，公司的发展必须要走上市这条路，让香飘飘成为公众公司。上市后所有权和经营权也会分开，让大家亮堂做事。

卖场收费名目繁多，供应商苦不堪言

香飘飘经过几年发展，不管是北京也好，上海也好，一线城市，二线城市，三线城市，现在发展势头都很好。但中国的一线城市的卖场收费太厉害了，香飘飘进驻后，基本上是亏损的，只是做做形象而已。二三线市场是香飘飘的核心，但是一线市场也没有放弃。香飘飘现在基本上没有直接和卖场打交道，都是商与卖场发生关系。超市直接从厂家进货，香飘飘就会产生应收款，因为超市结算期100天、200天、300天都可能有的，卖完了再给你结账。所以像香飘飘这类做快销品的企业，一般情况不愿意跟超市、卖场等终端直接打交道。

香飘飘现在的销售模式是以销定产。经销商给香飘飘下订单，订单来了以后经销商把款汇给香飘飘，然后香飘飘再去安排生产计划，生产了以后配送给经销商，经销商把香飘飘再卖到市场上去。如果卖场直接从企业进货，又不及时汇款的话，企业的现金流将会遇到极大的困难，会严重影响企业的正常运转。同时，卖场里名目繁多的收费也让企业不堪重负。企业又把这些成本摊进产品里，产品的单价就提高了，那么终端的价格就会更高，增高的价格部分就要消费者承受。零售终端一头拿着供应商的利润，一头拿着消费者的利润。这里面还会产生很大的黑洞。我们厂家直接与零售终端发生关系是做不好生意的，只能够依托当地的经销商。

当今中国，无论厂家还是各级商、供应商，对卖场名目繁多的收费都是怨声载道，但无可奈何，因为你要做生意，只能按卖场的游戏规则行事。卖场收费已经严重制约和影响了企业的正常发展，也直接推高了物价，在国家全力治理通胀的今天，卖场是否应该制定切实可行的公开透明的制度，保持物价的稳定，维护厂家和各级商、供应商的合法权益。记者在此呼吁有关部门给予高度的关注和重视，制定切实可行的卖场费用管理办法。

做企业其实就是做人

如果你不先考虑自己，先想着别人，让人家好，你自然就会好了。这实际上是一个做人的问题，做企业同样的也是这样的道理。蒋建琪认为善待员工就是善待企业，这样企业才会有生命力。香飘飘从成都招了一批工人，成都人喜欢吃辣的，喜欢吃的菜要油腻的，由于人数少，食堂做起来饭菜来难度比较大，但蒋建琪就给食堂的工作人员说，成都的人再少也要把他们的口味做出来，你们要想到吃辣的人，不吃辣会难受的。

香飘飘是个劳动密集型企业，许多工序都是手工操作，用工很多，工人的劳动强度也很大。香飘飘杯装奶茶由于是蒋建琪的发明，没有前人做过，所以市场上找不到生产的机器，只能手工操作。为此，蒋建琪访遍中国各类科研机构，投巨资全力以赴进行研发，最终要全部实现智能化操作。

做企业是做什么呢？如何让公司的员工通过共同努力，把这个事业做好，能够分享香飘飘的这种成果，有归属感。蒋建琪戏言：我就一个女儿，我自己要那么多钱干嘛呢，给她钱多了以后对她也没好处。

香飘飘办公楼三楼的背景板上有四个字，也是公司追求的文化，就是――“实事求是”。为什么一个企业的文化用“实事求是”四个字呢？

蒋建琪解释说：一个企业里面，做到了一定规模以后，很多人便会玩虚的，好多事老板并不知道，很多是底下的人做出来的，特别是民营企业里面，外面空降的职业经理人，他们更会这一套，报喜不报忧，这种在国企里面的毛病在香飘飘这样的民营企业里也会发生。所以一定要实事求是，不是嘴巴上说说，而是要落实到行动中去。蒋建琪曾经高薪挖来一个副总，业务能力很强，但就是喜欢玩虚的，做表面文章，不实事求是，后来被蒋建琪辞退了。

企业必须脚踏实地做实事，否则，就一定会出事，也走不远，做不强。

绿色环保将是香飘飘未来发展的主旋律

香飘飘连续六年销量领先。一年卖出七亿多杯，连起来可绕地球两圈，这只是一个用香飘飘真实的销售数据编写的广告故事，广告的核心思想是香飘飘的销量在同行业中遥遥领先，是这个行业的领导者，事实上香飘飘确实也是这个行业的领导者。蒋建琪作为杯装奶茶开创者，为中国的饮料发展作出了很大的贡献。采访临近结束，当记者问起香飘飘以后的发展目标是什么时，蒋建琪回答说，香飘飘作为杯装奶茶的领军品牌，除了要为消费者提供安全、营养、可口的奶茶，也还要担负起行业领导者的责任，为这个行业的创新发展多做一点有益的事。今后香飘飘要紧紧围绕国家“十二五”规划的产业发展方向，引领行业健康发展。以后香飘飘将在绿色、环保、低碳、循环经济方面多做有益的探索和尝试，进一步增强香飘飘的核心竞争力。

蒋建琪，中国杯装奶茶的开创者，我们期待着香飘飘能有朝一日能够成为中国乃至世界的饮料巨人！