提升执行意识之日常三宝

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纵使自己的营销团队中充斥着太多的缺乏执行意识的成员，作为一名管理者来讲，也不能通通怪罪于人力资源部门为自己配置了一批“脑袋里面少根筋”的人，也不能在提升营销团队执行意识上无所作为。

这是管理者们必须面对的问题，并需要秉持团队的执行意识是可以培养和提升的理念做出努力。可是如何才能培养和提升营销团队的执行意识呢？

下面要探讨的内容，就是我们将会在日常运用到的的三个办法。

用团队合理搭配培养

俗话说“近朱者赤，近墨者黑”，对那些缺乏执行意识的团队成员，如果让他们多与执着执行细节的营销人多接触、多搭档，是个可以提高团队整体执行意识及执行力的有效办法。

不过，它需要结合以下几点：

一、把执行意识欠缺的人和执行意识强的人编为同一个组共事。

这是一个有些危险的办法。因为那些执行意识欠缺的人，可能在分析事理的角度、处理事务的方式，以及在其他的一些言行上，对他的同事造成负面的困扰，最糟糕的莫过于，让执行意识强的人也慢慢的变成了执行力欠缺的团队伙伴。

因此，在编组的时候，我们需要对同组成员的性格、责任心、团队配合意识、个人影响力等进行一定的权衡，并让那些执行意识强的营销同仁在小组中占据主导者、教导者的地位。

但是，仅仅依靠行政的权威是不足以保障执行力和提高同仁的执行意识的。

我曾经的一位下属小林，是一个很好的执行者，交给他的事不用什么心都能很好的完成。但如果给他配上几个人，反而会变得问题重重，做什么事都变得很困难。因为小林尽管个人能力不错，在团队配合意识上却有所欠缺，一旦同组的兄弟有点不同的意见、手脚慢了一点再或者做差错了一点，他就会变得烦躁，就会卷起袖子去把同事的事给干了。也就是说小林是一位做事的执行者，而不是一个管事的执行者或做、管兼具的管理者。

我们寄希望于用这样的人去组队带练与提升其他团队成员的执行意识，显然是不可靠的。我们在安排编组配队的时候，需要重点关注和使用具备如后特质的同仁：有一定的包容心和韧性，具备一定的管理和激励技能，是一个有一定实操经验和办法的教练，并善于运用自己的专业权威，乐于去分享自己的技能、经验和带练自己的组员。

二、建立协同拜访的机制。

许多企业都有协同拜访的机制。在管理者与自己的团队成员去协同拜访经销商和终端客户的过程中，我们可以查明白弄清楚一些在办公室难以掌握真实情况的事，也能发现自己团队成员工作中的一些问题，并能在协同拜访中通过言传身教，把自己发现问题、处理问题和执行事务的经验分享给对方。

这是典型的传、帮、带。只要我们善于在协同拜访的前、中、后围绕执行意识与执行技能循循善诱、言传身教，只要我们的团队成员具备一定的学习能力，就可能在提升其执行意识上带去一些改变。

如去拜访终端。拜访之前，我们和自己的团队成员一起研究城市地图，指导下属制订一条时间最短、效率最优的访销路线，并告诉他们制订访销路线的原则，以及如果按他们既定的访销路线又会存在什么样的问题，临行前再往包里面装一块用于搽试产品包装灰尘上的抹布以及几袋赠送给门店导购用以改善客情关系的赠品。到了终端，派赠品、试包装洁净程度搽灰尘，一起与下属站在货架前分析和交流上月的门店销售数据，以及针对各个品类及SKU的表现如何调整陈列的认识，指导下属动手理货改善陈列。拜访后，一起与下属分析协同拜访中的发现，对好的鼓励与表扬，对问题及不好的一一指出，引导下属给出或一起商量出解决问题改善现状的办法。

很明显，对一个企图培养和提升团队成员执行意识及技能的管理者来讲，无论是在协同拜访之前、之中还是之后，都有许多可以做的事。所以，当你看到这里的时候，我建议你回想一下自己和下属协同拜访的作为，以及如何在下次做出完美的协同拜访。

用过程成绩或适时的教训培养

我们的意识与行为都是逐渐养成的，而在这逐渐养成的过程中、过程后，我们总难免习惯于按既定行事的习惯和套路去思考和行动。也正是因为如此，成功的经验总难免被我们放大，而那些失败的教训尽管不受待见，却也难免在某个时段让人记忆深刻。

因此在培养与提升营销团队执行意识的行动中，如何用好成绩与教训，是一个值得思考的话题。可是，应该如何运用呢？

一、不能只强调和通过最终的结果去奖惩，对那些在过程节点上所取得的成绩，肯定和褒奖多了，过程节点上的执行意识和行为就能成为营销团队的意识与行为逻辑。

比如，在众多的企业里面都有销量或回款方面的“龙鼠榜”这么一个排名，每到一个考评周期结束的例会上，属“龙”的就眉飞色舞的谈经验，属“鼠”的则耷拉着脑袋检讨教训。

为什么我们就不能把这个“龙鼠榜”扩大化到影响营销绩效的一些关键环节上呢？如与销量有关的经销商开发和协销，终端网点的达成、生动化陈列的达标等等，如果我们的褒贬与奖惩能在这些过程指标上得到重视和体现，我们的营销团队就会逐渐养成重视它们并按照达成它们的规则去思考和行事。

也就是说，除了以上所述之外，让我们的营销团队能够通过管理结果和执行过程分享到胜利的果实与喜悦，哪怕是这么一句肯定和表扬的话：“不错！主推品类的陈列就要这样做，销量最大化就是通过单品销售最大化、单店销售最大化做出来的”，就有利于在更多团队成员中树立起正确的执行意识。

二、教训总在失败出现之初，最让人懊恼和感受深刻，因此，要在教训出现后适时的与团队成员分析问题，尝试补救或“案件推演”，将遭受挫折或失败的教训转化为以后成功的经验。

做销售，是个比较容易接触到挫折感的 一个行当。我见到过许多新业务甚至是老业务徘徊在客户门口而迟迟不敢上门推介的情况，因为他们之前都遭遇过被客户拒绝的问题。但是，如果他们是一个两人的小组，这种情况就会少很多，主要原因在于有其他同仁在旁，另一人就不好露怯，以及就会多一个人与自己一起分析问题找出更多改进的办法。

是的，我们的营销团队成员需要有人一起与他们共同寻找改进的办法，因此，在我们的同仁遭遇挫折或失败的时候，有必要重在教育、引导和训练，以帮助他们建立起意识和执行的思、行体系，而非简单粗暴的训斥。这对那些甚至连几天的培训都没有经历过，就直接被发配到“边疆”时感迷茫无助的营销人来讲，尤有其必要性。

用多样化培训提升团队执行意识

企业内部及外部专业机构与讲师的培训课程林林总总，可是钱化了不少，体现在营销团队的回报上就收效甚微呢？

这里面存在两个重要的问题：一是培训多忘了“授人以鱼不如授人以渔”的道理，只知道灌输做事的技能或解决问题的办法，而没有传导出能让营销团队在遭遇差别化问题下寻找和运用到这些办法的思考及行动路径。寻找到办法的办法是培训中需要解决的课题。二是培训多在课堂，纵有模拟演练，也不及市场上的真刀真枪来得有真实感，也就是培训场景相对单一，在市场上培训的少。三是培训完后，没有跟踪和知识转化的落实，没过几天，就把培训的东西丢回到爪哇国了。

基于以上两点问题，我们企图用培训培养与提升营销团队的执行意识，就必须让我们的同仁更多的参与到发现问题、分析问题和发挥主观能动性解决问题的培训现场，并有必要将我们的培训课堂穿插到真实的市场现场中去。

一、培训中结合意识逻辑的训练提升执行意识。

现在，让我们回想一下以前曾经讨论过的意识逻辑，它有三个核心环节，分别是角色意识、问题意识和主观能动意识。无论课堂培训还是在市场现场的培训，都有必要结合意识逻辑的这三个环节，去培养和提升团队成员们的执行意识。

其中，我们需要着重强调如下几点：

其一，培训中，要求参与培训的团队成员必须提出问题，和从案例、视频、图片及PPT中发现问题。

其二，我们需要有问题意识和解决问题的人，但不需要只会罗列问题和汇总现状的同仁，因此还需要鼓励团队成员分析问题和给出解决问题的答案。

其三，强化场景模拟、角色演练，以及分组讨论等教学安排，这有利于增加大家的临场感，解决通常培训中常见的“唯听唯练就是缺乏思考”的问题。

以上所为，有助于我们在培训中提升大家的问题意识和分析、解决问题的能力。当然，如果到市场的现场中去培训，效果会更好。

二、把培训的课堂搬到市场的现场中去。

在日常的营销管理工作中，许多问题我们都会周周讲、日日讲，遗憾的是，讲过多次的老问题还是会发生。

为什么会这样呢？其中一个重要的原因，就是大家对我们讲的东西认识不统一，感受不深刻。这种情况下，我们如果能利用协同拜访或带领培训的下属到一家家卖场的售卖现场等地方去，就能帮助我们改善这个问题。

在企业的时候，我经常要求自己的下属在拜访经销商或KA买手的时候，带着数据、表格、分析资料……有备而去，但总有一些人会忘了你的叮嘱。我以前的一个同事OTC经理小刘就是这么一例。

我记得小刘有次邀我一起去拜访一家连锁药店。到我去的那次，这家连锁药店小刘已去了多次，但就是拿不下来，其症结所在就是对方已经进了和我们同类的产品，而且还是其自有的品牌。到对方办公室的时候，对方采购经理说了一句让我记忆深刻的话，“如果换得其它企业，我早就拒绝了，但我没对你们讲的是我们对你们一直预留着席位，只要本月的品类调整结束，就可以进你们的产品……因为你们的人和其他企业的不一样！”这“不一样”到底指的是啥呢？

原来是小刘在上一次拜访这家连锁药店的时候，依我强行督办多给对方准备及带去了两张针对性的WORD文档。这两张纸重点分析了我们的产品和同类竞品的优劣势，和对方自有品牌在定位、价格档次、包装规格等方面的互补性，以及进、售我们产品后的ROI（投资回报率）等。

我和小刘回公司的一路，尽管就拜访准备一事讲得不多，此次经历却就此让其养成了“打有准备的仗”的意识。

责编/林学勤 E-mail/