以古观今:君臣共治与强势总部建设

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自 2001年中国加入WTO以来，中国按照世贸组织协议逐渐加快了对外开放的步伐，以并购、整合为主要方式的中国集团性企业建设风起云涌，以便发挥企业的规模效应、结构效应甚至产业链效应，应对大型跨国企业的竞争。随着企业集团的建立，企业规模不断扩张，产业多元化、经营地域多元化、股权多元化成为企业集团的基本特征，而原有单体企业的管理方式远远不能适应新的企业集团管理的需要。其中最重要一点就是集团总部如何对下属众多分子公司实行有效管理，避免集团内部经营一团散沙的局面。

强势集团总部要求具备综合性的管理能力，能够对下属业务单元实行有效管理，发挥综合的宏观调控与价值创造的功能，在集团内部实现优势互补，最终实现1+1大于2的效果。强势集团总部不同于强势集团领导，以强势领导为代表的集团化管理方式终究会由于领导者个人精力、能力有限而带来集团的松散化管理状态，最终与集团管控的概念相悖。但是，究竟如何建立强势集团总部，如何避免在强势总部建设过程中陷入强势集团领导的陷阱，也许中国古代帝国的组织管理模式能够给我们带来一些启示。

历史上的“君相之争”

自公元前221年秦始皇统一中国，开始用“郡县制”代替“分封制”以后，中国古代社会就由邦国时代正式进化到帝国时代。直到1908年清帝逊位之时，中国帝国时代在2000多年的历史长河中，国家管控模式虽然一直是皇权至上，但其中也发生了细微的变化。正是这种细微的变化导致了帝国时代的逐步衰落，并被西方的坚船利炮所攻破，终至灭亡。这种最终导致帝国灭亡的变化，就是帝国中制约“皇权”的“相权”的衰落，并全面让位于“皇权”，从而也使帝国的管控模式由“官治”向“人治”全面过渡，权力的交接与组织模式的变化，是导致帝国衰败并终至灭亡的主要原因。

宋朝灭亡之前，帝国组织中“丞相”或者类似于丞相的职位在国家管控中具有很大的权力，如果皇帝想颁布一个诏令,没有丞相的同意是万万不能实施的，而此时一旦丞相是具备独立人格的治国主体，那就会形成实际上的“君臣共治”的理想局面。其中最著名的如唐朝的名相魏征，多次与唐太宗为国家大事据理力争，作为皇上的唐太宗也不得不晓之以理加以劝服，而不能采取霸王硬上弓、强制执行的方法。应该说这种君臣共治的局面是有利于帝国健康发展的，也能大大发挥百官的群体作用，使国家治理达到一个比较好的水平，唐朝的盛况也证明了这一论证。

【历史扫描】

对于“文官集团”（黄仁宇语）的尊重程度一直在帝国中处于下降的态势，唐并唐以前的朝代，百官向皇帝汇报是坐着的，双方席地而坐讨论政事，这种形式深层次含义是皇上与百官是平等的，甚至是相互制约的；到了宋代，改为大臣站着向皇帝汇报，参与朝政；而自从朱元璋建立明朝之后，百官向皇帝报奏折要跪着；清朝的官员更是呼自身为“奴才”（奴才仅对满族官员而言，汉人还是自称臣）。这一坐一跪之间反映了皇帝与文官集团之间的权力变化态势，皇权相权之争也在这期间走向了另一个极端。

自从明朝太祖朱元璋罢免相权以后，这种君臣共治的局面一下就消失了，皇权得到了无限制的发展。虽然后来又增设“宰辅”一职类似于“宰相”，但是宰辅实际上只是皇帝的参谋，或者说是秘书，在功能上并不能与汉唐时期的丞相相提并论。明朝中后期著名的宰辅张居正之所以能够发挥出宰相的作用，其实只是其个人能力的表现，而非国家赋予的权力。尽管张居正的“相权”比较强势，也只是当时“皇权”衰弱的一个另类时期，相权的强势带来皇权的衰弱，同样不能形成“君臣共治”的合理局面。

权力集中于一身，带来的一个后果就是权力的无约束，明清对于异己思想与行为一律采取封闭或者打击的措施。具体表现就是自秦始皇“焚书坑儒”之后，直到一千多年之后的明朝才重新出现大规模公开迫害与屠杀知识分子的情况，只要遇到与皇权相抵的思想与言论一律予以剿灭。而中国的知识分子阶层与官员阶层向来合一，直接的结果就是造成朝廷内外再也不会有人对皇权提出任何异议的局面，国家所有的生杀大权从此全部集中于皇帝一人手中，一千多年形成的“君臣共治”的国家治理模式就此消亡。

权力集于一身的另一个后果就是“其人在，其政兴；其人亡，其政息”。有人或许会反驳我说明清两朝也出现过多年的繁荣昌盛局面，比如明初的太祖与成祖，清朝的“康乾雍盛世”和“乾嘉盛世”，但是这些所谓的昌盛局面全部是由于当时在位皇帝的个人能力与人格魅力带来的，而不是有组织的官员体系带来的帝国昌盛。因此这种繁荣是短暂的，也是没有保障的，并且这种态势的不断强化带来的只是帝国表面的繁荣，而实际内部体制的脆弱却将给帝国的未来带来致命打击。

现代企业中的权力配置之争

因此说，相权的衰落带来皇权的集中，实际上是造成帝国最终衰落的根本原因。由于皇帝本人能力的限制、皇权无限制的滥用，带来的后果自然不如以丞相为首的官员与皇帝共同治理的局面更为合理。这也带给我们新时期的企业管理同样的启示――到底是需要“强势领导”还是需要“强势总部”？

一个集团下属如果存在若干个子公司与业务单元，此时需要集团总部具备一个强有力的管控中枢，指引与监督整个集团的发展方向。集团总部首先必须拥有一定的战略高度，具备高瞻远瞩的能力，能够准确捕捉到环境中面临的重大机遇与威胁，并作出果断选择，同时调配集团内部各个单元的资源与能力予以实施，从而最终达成集团战略目标。其次这个总部应该具备一定的管控能力，能够及时掌握各个业务单元与子公司的运行状况，并对其作出准确评估，对其不符合集团总部要求的部分予以指出并责令改正，对不按指挥的相关业务领导予以惩戒，从而达到集团管控的目的。应该说，一个集团具备这样一个强有力的总部，是集团成功的保证与基石，也是现代企业集团管控的核心内容。

但是我们在为企业咨询的过程中经常遇到这样一种情况，集团总部确实很强势，但却是以强势老板为核心的强势总部。集团创业老板由于其个人人格魅力或者其产权所属的缘故，在集团内拥有说一不二的权威，而这些老板又往往具有超人的战略眼光与决策能力，配置以超常的个人精力，集团内部事务的处理虽说不上井井有条，却也称得上秩序井然。但在另一方面集团总部各部门却显得非常赢弱，不具备相关的专业能力以有效的指导下属公司的业务运行，也不具备相应的权限为下属公司排忧解难，久而久之造成集团总部各部门的专业管控 能力不断削弱，子公司领导遇到问题习惯于越过集团总部各部门直接向集团老总汇报，形成名符其实的“人治”局面。这种局面与强势“皇权”有异曲同工之效。

而由于集团经营范围的不断扩大、经营地域的不断扩展，即便具有超人精力与能力的老板亦有鞭长莫及与江郎才尽的悲哀，更何况在其年老身后的富二代能否延续其父辈原有的精华而继续其“人治”的局面尚未可知。而一旦以领导者个人为基础的管控局面形成以后，组织治理将与集团管理渐行渐远，进一步弱化了组织能力，“强势总部”的希望被“强势领导”所代替，最终的后果一定与帝国的衰落没有两样差异。

【案例扫描】

A企业是国内一家知名的英语培训公司，多年来已经为数万名有志于出国留学的青年学子提供了英语托福、雅思培训服务，目前公司已经成功在美国纳斯达克市场上市，市值30多亿美元。A企业的组织结构采取总部――培训学校的扁平化管理模式，总部直接管辖分布在全国各地的300多所培训学校，对各学校的业务与职能工作进行指导监督。当我们与A的创始人董事长沟通时，董事长表示：“我们公司现在属于集权管理，各地培训学校的校长直接向我汇报，如果遇到不听话的校长，我可以直接予以免职，所以政令十分统一。”但是我们在对总部各部门的部门长进行访谈时却发现了另外一种说法：各学校校长封疆自立，除了董事长谁都不放在眼里，总部下达的制度规范根本得不到执行，只有董事长出面，才能将任务贯彻下去，极大影响了集团的运作效率与总部的工作热情。目前集团管控模式非常粗放，每个学校的招生规模、招生能力我们都无法准确掌握，现在学校校长基本直接向董事长汇报，总部要的数据和报告很少按规定提交，总部基本不能发挥管理作用，只是一个文件传递功能。

还权于企业中层，构筑强势总部

从以上案例可以看出，集团管控中强调的“强势总部”概念，原意是通过集团总部各个强势专业部门来构成的强势总部来对下属众多业务单元进行管控，从而达成集团战略目标。通过组织能力的提升，来以组织管理代替集团领导的个人管理，从而降低个人治理带来的决策风险，也会避免“人亡政息”带来企业衰落的局面。

强势总部的建立要求集团总部老板要学会逐步构建总部的能力，既包括总部人员的个人能力，也包括由于职能分工清晰合理、流程制度健全科学、决策监督依规推进等带来的组织能力。这种强势总部建设过程中遇到的最大阻碍是集团总部老板，他们必须学会按照流程与规章办事，而不是仍然停留在公司规模较小时那种快速决策的机制，因为随着公司规模的扩大，许多情况老板本人并不是非常了解，这种快速决策看似抓住了机会，但是也许会由于决策失误而带来企业的战略失误。强势总部带来的另外一个后果就是老板感觉到大权旁落，各位封疆大吏在许多事情上不再如以前一样向自己亲自汇报，个人也许会由于信息渠道不畅带来对业务失控的忧虑，这种局面可以通过在集团总部的组织功能中设计出向老板汇报各类汇总经营信息的渠道，而代替由子公司直接向集团老板汇报的形式。

总之，在集团管控的过程中，我们还是希望建立一个“强势总部”而非“强势领导”，以“君臣共治”代替“强势皇权”，通过强势总部对下属业务单元与子公司实施有效管控，最终提高集团的管理水平，从而实现集团整体战略目标。

作者系汉哲管理咨询集团合伙人

责编/谢海峰 E-mail/