跨国企业裁员“惠及”中国人温柔地裁员
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我不能帮你找到一份工作，但我可以给你找寻下一份工作的装备。
企业的人情味可以通过各种各样的方式传达至被雇佣者的心灵。一些社会福利良好的国家，大企业在裁员时会给员工购买职业辅导服务，让员工在离去的时候也能走得安心。
去年经济寒冬之后，北京的吴增伦在这个春天变得异常忙碌。这位睿仕管理顾问公司资深顾问，有接不完的电话，他每天要接待很多客户，单独咨询的或者团体上课的，这些客户都是新失业者。有媒体这样解释他的岗位：“他是一名裁员咨询顾问――这个职业还有个听上去不那么可怕的称呼――职业生涯转换顾问。”
在美国有人做过调查，86％的公司会采用裁员服务。吴增伦的大部分业务是从全球转过来的，当一个跨国企业全球裁员就会涉及中国。不过，你如果在一个中资的企业，那么可能还很难享受这样的服务，因为采访的三家咨询公司都还没有给中资企业提供过这种服务。
一场设计好的表演
这是一间只有五六平米的小会议室，也许你经常在开部门的会议，在幕布之下讲解你做了一宿的PPT。但今天只有三个人，你的顶头上司，人力资源部经理，和你。过年之后，公司的风吹草动可能早就让你忐忑不安，直到一分钟以前，那个把你叫到小会议室的电话，彻底把你的脑袋从不安变成一片空白。
“很抱歉通知你，由于公司的战略调整，你的岗位被取消了，即日生效。很感谢你对公司做出的贡献，接下来请HR的同事给你讲一下你能得到的补偿。”
就像一根钉子猛一下扎进心窝，虽然早有准备，但还是躲闪不及。进入世界五百强时的欢庆场景及加班赶文件的画面迅速在脑中闪过，剩下的是刚刚办下来的15年期房贷。过去笑容可掬的老板坐在对面，忽然变成一个无情的判官。无名的愤怒由心而生，带出来一句话：“为什么是我?”
这一切都是安排好的。
会谈地点尽可能是封闭，要布置得温馨让人情绪平和，在左边的办公室里有财务及法律人士，右边有心理咨询师，如果这是一个几百人规模的裁员，外面需要站着若干没穿保安服的保安，还有一些行政人员，在你出来的时候陪同你办理相关手续。
场景布置最忌讳戒备森严，时间安排要趋利避害，裁员当天最好不是某个员工的生日或其它特殊日子，否则容易引起过激情绪。如果被裁人员中有高层管理者，为了不让此人事先知道，前期决策会议需要延至半夜。
现场只是整个裁员安排的外部因素，对裁员计划的前期准备是整个裁员事件平滑过渡的重要保证。著名人力资源咨询公司美世的咨询项目总监孙贺影说，企业在作出裁员决定后寻找咨询公司，目的是“力求公司在裁员时做到合理、合法、合情。”
首先，美世会制定统一的沟通方案，也就是统一口径。在裁员的前、中、后阶段，管理层都要按这个方案来说话，以免各种谣言对在职的员工产生影响。
孙贺影在给一家因战略转型而裁员的公司做沟通方案时，设计了以下几点关键信息：
“第一，这是一个战略的调整而不是简单的裁员；第二，我们的裁员本着公平公正公开的原则，严格遵守中国的法律和国际化的惯例，并尽可能的提供相关的职业发展服务；第三，人员调整是由于客户行为的变化而带来的整体结构的变化。人员调整是全球范围内进行的，而不仅局限于中国。”
“我们感谢离职员工对公司所做的贡献，本次所涉及员工并不是由于个人能力原因或者上级个人的判断造成的，而是由于结构重组导致岗位取消的。”
在设计完这些信息以后，孙贺影要给直线经理及人力部门进行培训，让他们对这一套说辞熟稔于心，在裁员现场“自然交谈，避免照本宣科。不要过度寒暄，直接进入主题。按照程序，在十五分钟内结束。”
应该说什么，不应该说什么，应该做什么，不应该做什么，裁员顾问会像导演一样事先交待。场景布置之后，直线经理、人力、律师、会计、心理医生、行政人员及保安只要按剧本演就可以。唯一的不稳定因素是被电话叫进现场的你，在宣读完通告以后，不同的人有不同的反应。
失业的第一反应
最常见的问题是：为什么是我?
易普斯咨询公司总经理郑华辉说：这时你必须明确告诉他，这是公司业务调整的结果，与他的个人表现及领导对他的看法没有关系。
“有人怀疑会不会有领导给他小鞋穿，这种情况可能会有，但很少，因为人力资源部会审核这个名单，如果业绩不好的留下来了业绩好的被裁掉，部门经理是会影响自己的职业生涯的。”
心理学出身的郑华辉熟悉各种症状及应对方式：“常见的是流泪，有些人比较内向，沉默不语，这个时候你要同感他：‘我知道这个事情对你来说的确很困难’。有些人容易激动，会拍桌子骂人。当主管经理处理不了时，他应该出去一下，人力资源经理可以让他擦擦眼泪，恢复平静以后再跟他谈。”
接下来可能有人问：还有谁?这个时候，你当然不能告诉他。
很多裁员是一个部门集体走人。咨询公司接手的裁员一般都是由于战略重组而整个部门取消的情况，人数多时能达几百人规模。我们也很难想像，如果是因为派系斗争或者末位淘汰而裁员，有人会给他们购买裁员后服务的。
还有一些人比较可爱：我今天还有些事情没做完，能不能晚一点我做完了再走?必须坚定地打消这些人抱有的幻想。不能让他觉得这个事情是能探讨的，而是已经决定了，现在只是通知你。有些员工容易激动，如果主管经理也是容易冲动的，就容易闹僵，甚至导致极端行为。在采访中了解到的是，外资企业里的员工都比较理性而职业，很少有这样的行为。反而是很多中资企业会出现这些极端行为。“国内企业一般是出事之后再找我们。”郑华辉说。
孙贺影在处理裁员业务时遇到的人都很理性，甚至有些理性得让他感到愧疚。在以往的裁员经历中有一件事令他难忘，“我们给他半天时间离开，他说这点时间不够：你看我手里还有几个客户，我要把这些事情处理了’然后告诉接手的人哪个客户应该怎么跟。”这位员工是孙贺影曾经招聘过来的，现在亲自通知他离职，孙贺影说：“我很佩服他的敬业精神。”
同样一个裁员事件，对每个人的意义却是不一样的。有些人走不出这个坎，就会发生电影中的情节。郑华辉就遇到这样的人，他没有告诉家里，每天还拎着包出去“上班”，找个地方坐一天，下班时间再回家，持续三个月。
这样的人，如果遇到好企业给他购买裁员后服务，那他将有一个有瓦遮头的地方度过这三个月。
失业者最需要什么
睿仕顾问的办公室在北京国贸商圈一座高楼里，里面有两个小会议室，专门为这些失业后还天天出门“上班”的白领提供临时办公室。吴增伦说，在他们公司的美国总部，有一片这样的临时办公区域，给这些失业者提供桌椅及办公设备，可以打印，可以上网发简历。
吴增伦的服务有团体和个人两种。以个人为例，一个客户每周会安排一次面谈，每次一个多小时。也就是说，如果吴增伦每天接待两三个人，每周就要接待将近二十个不同的客户，为他们解决失业后的职业发展方向及心理问题。“排得非常的满，我不再去延伸非常满是什么概念。”
孙贺影把裁员事件中的员工行为分为三类，他们对自己的能力及职业方向的认识都不一样：
为什么是我?这类人对自己的能力没有把握，对自己的职业规划没有方向。放在什么地方都不知道自己的方向，最容易在裁员事件后“出事”。
为什么不是我?这类人对自己的能力很有把握，知道自己的方向，认为自己留下来是耽误了发展，同时又可惜不能得到离职补偿。
太好了，是我!这些人职业方向很清，能力也培训得很到位了，而且意识到这家公司已经不适合我了。正高兴自己可以得到补偿。
对于那些无法接受被炒鱿鱼现实的人，吴增伦需要在服务的开始花一些时间来给他们疏导情绪。有些人的情绪中会包含着他对原来公司及原公司领导的一些意见。吴增伦说，这个时候不能附和他的观点。
不过并不是每一个来找吴增伦的失业者都会很郁闷，“三分之二的人过来，都会有一个很平静的心情，很快就进入讨论下一个职业发展方向的话题，只有少部分人需要心理辅助。”
吴增伦思考得最多的问题是：裁员之后，这些员工最需要什么?
很多人的要求很直接：“你能不能帮我找一份工作。”这个时候吴增伦会告诉他，“我不能帮你找到一份工作，但我可以给你找寻下一份工作的装备。就像说我不能给你一条鱼，但我可以帮助如何你找到一条鱼。”
也有人怀疑吴增伦的服务：“我只知道我们公司给我们购买了这样的服务，但我不知道这样的服务对我的真正的益处何在。”
吴增伦提供的服务从1个月到12个月不等。涉及人员从前台到总裁，从行政人员到总监都有。不同级别的员工在失业后的期望是不一样的。职别高的时候，会有一些理财方面的需求。对寻找下一个职业方向，他们需要更长时间的讨论，对于不同的行业，对于不同的位置，他们都有很多的考虑，包括福利，包括兴趣。级别相对低的，很容易就能确定下一个职业发展的方向。他们很多时候为了生计，容易在理想和现实之间做一些妥协。
随着服务期限与级别的提高，收费也是递增的。1个月期的服务收费超过一万元，12个月期的服务收费可高达数万元人民币，后者通常是级别较高的失业者。
“我们不能100％保证使用了这种服务以后员工就不会，而是最大程度地让员工感到企业对他关怀。”
外企常用的裁员方法
自愿离职裁员
在过去5年中，日本每100家企业中就有78家进行了裁员。其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾。今年大规模裁员的东芝、松下、富士通等公司都用了这个办法。
用自愿减薪代替裁员
裁员不如“自愿减薪”。摩根一斯坦利公司，也采用这种办法。这种方法，虽然员工减少了收入，但他们明白这是受整个大环境的影响，不会有太多的抱怨。
向下派遣式裁员
把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法，日本电信电报株式会社正在商讨裁员10万人的计划，其中有4.5万人将分流到新成立的子公司去工作。这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带。这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。
用合同工代替正式工
日本大和运输公司到今年夏天时合同工人数首次超过了正式员工。过去6年，该公司正式员工只增加了8000名，而合同工则增加了3.1万人。日本企业还大大增加了合同工的人数，目的也是降低成本，因为合同工的人工费用会低一些。