100天定律

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经常看到新毕业一段时间的大学生在网上抱怨：为什么公司里的好事都轮不到我？我今年做的这么好，为什么升职涨工资都没我的份？ 不仅如此，老板经常连一句暖人心的话都没有。另一方面，很多管理者也有一肚子苦水，认为有些员工眼睛就盯在物质激励上，对于其他的激励方式视而不见，使得管理工作很难执行下去。

面对两方面的情况，员工激励似乎成为人力资源管理里面的头等难题。根据某权威机构的调研，员工离职的大部分原因中都有对公司的激励机制不满。很多公司的人力主管都会提到所谓的“100天定律”，是说新员工加入公司100天之后，往往由于工作方法和心态方面的不成熟，很多人干着干着就没有信心了。虽然公司安排了各方面的激励手段，但是都无法激活这些新员工的斗志和热情。他们中的一些人会慢慢沉沦，最终很悲愤地混日子或者黯然离开。这对于公司来说也是损失。经过笔者的观察，发现很多公司经过多年的积累，激励体制相对比较完善，激励手段也很多样化，对于新员工成长其实很有帮助。即使有些公司的激励体制不是很合理，对新员工同样有可以获益的地方。然而，由于功利心作怪，以及一些操之过急或者固步自封的心态，使得新员工很多时候能享受到这些激励，却因自身的问题而丧失这些机会。过于关注物质激励，反而欲速而不达。

对于新毕业的大学生来说，该如何理解公司的激励机制和各种激烈手段？同时，该如何做才能成为各种“好事”的授予对象呢？

小技巧不牢靠

雇主对于员工的评价大多有比较健全的机制，在各种机制中，往往会使用“能力/意愿”模型（如下图所示）。

针对这四个象限的分类，配合的激励机制也会有所不同。第一象限的员工（有能力、有意愿、信心强）会得到更多的授权和资源，也相对容易得到物质上的奖励。第四象限（各方面都不好）的员工会受到更详细的指示和绩效监督，往往更可能得到负面激励，且最有可能被淘汰掉。对于新入公司的员工来说，大部分领导在考察期要做的第一件事，就是试着把员工的情况落在上图的某个象限中。然而，很多新毕业的大学生却没有意识到这一点，过度关注一些在公司生存的小“技巧”。

小李从国内名校毕业后，进入一家业内领先公司的核心部门。正好公司内有一位老员工是小李的师兄，在他刚进公司时就对小李“谆谆教诲”说：“在公司里，什么都是虚的，只有拿到的奖金和涨工资是最实在的。要多做对这两条有用的事情，别傻干。而且，拿一分钱干一份事儿，干多了没用。”小李听信了师兄的“过来人”经验，也照做了。他把师兄讲的所谓的“有用”的事情列了一个表，只做这个表里面的事情。别人找他来帮助，一概得不到他的响应，工作上也从不做一点儿“份外”的事情。

没多久，他发现工作中重重阻力，很难和别人配合在一起，工作成果也少得可怜。同时，领导似乎对他也特别地“关照”，经常把他叫过去进行事无巨细的指导，并要他实时汇报工作进展。没多久，他的心理压力渐渐大起来，似乎做什么事情都是错的，总是被领导训，还被大家孤立起来。后来，部门领导把他下放到外地子公司进行“现场锻炼”，心力交瘁的小李更加受不了那里的环境，最终只得离开了这家非常好的企业。

在这个例子里面，小李过度关注了自己能“得到什么”，而忘了公司和领导对自己的认知。新入公司的员工本来在工作能力上就会有一定差距，小李又听信了这些小“技巧”，降低了自己的工作意愿，从而被落入了上图的第四象限，成为“负面激励”的重点对象。因此，对于新人来说，职业发展初期虽然能力差一些，但是一定要争取建立一个积极努力的形象，也就是至少要落入第二象限，从而会得到更多的鼓励、培训等正面激励，为自己的成长打好基础。

没好“晕”，没好运

成熟的公司在员工激励方面都会有比较完善的体制，对于不同发展阶段和不同状态的员工会有多种多样的激励方式。在这当中，包括正面激励：如鼓励、团队合作、授权、委任、奖励等等；同时还包括一些负面的激励：如批评、考核、压力等等。在全面的激励体系中，物质方面的激励不会单独存在，而是会与其他各种激励方式共存。成熟的员工会充分理解多方面的激励，开放地接受激励，提高工作动力和自身能力，从而得到成长。然而，不成熟的新员工的情况却很不一样。

小王在毕业后的第一年，在公司内部干得挺不错，各方面成长也比较快。与他同时进公司的小张却工作平平。但是，工作了一年后，小王发现自己在其他公司的同学大部分薪水比自己高，立刻产生了不平衡，开始向领导和同事抱怨各种各样的问题。领导有时夸奖或者鼓励他一下，他反而心生厌恶，觉得领导就知道给他一些虚的东西，薪水却没给多少。同时，小王在领导安排给他的培训当中，也心不在焉，培训的成绩总是最低的。在团队建设活动中，小王也开始和别人“划清界限”，总是一个人坐在墙角。工作中，小王的负面情绪更是表露无遗，很难和别人合作，还经常与同事产生冲突。领导交给他做事情，他总是说：“这个任务不好，没法完成，做不好。我看xxx的工作其实我也能做，为什么我总做这些不好的工作？”

小张则恰恰相反，工作中仍然保持积极的态度。每次领导提出新的任务，小张总能做好计划和方案，很负责任地推进相关的工作。除此以外，他的热情为团队注入了正能量，大家与他合作的时候都很愉快，私下里小张也和大家建立非常好的关系。在年末升职的时候，很自然小张得到了提升和加薪奖励，小王只能继续在角落里愤愤不平。

公司的各种激励机制的目的其实是要提高员工的工作能力和效率，只有这样员工才有可能做出比较好的工作成绩。而成绩却是小王向往的升职加薪的基础。小王过于在乎物质上的激励，无视其他各方面的激励，无法有效地提高工作能力和动力，还降低了领导和关联同事对自己的满意度，因此很难做出很好的成绩，也就无法得到自己想要的升职和加薪。

事实上，很多领导作为一个个体的人都或多或少地有一种“晕轮效应”，或者叫“光环效应”。在心理学中，晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。领导对员工的个人好恶往往是从员工的各种反馈以及从其他人的反馈中建立的。工作中，来自各种“不起眼”的激励的反馈经常会影响到领导对员工的看法。如果每次领导为员工安排了非物质的正面激励后，得到的反而是冷漠和抗拒，那么这样的员工很容易被冠以“不容易被激励”的帽子。你的领导会有一种“好心没好报”的挫折感，这种晕轮效应完全是负面的。所谓，没有好“晕”，就没有好运，这样的员工是不会得到领导的器重的，也很显然比较难得到物质奖励。

当然负面激励在大多数时候也未必是不好的东西。在上面的例子中，其实和小王一起进来的小张在一开始并没有得到公司的重用。分给他的项目也是大家公认的“硬骨头”，难度大，资源少，很难做出好的成绩。前几任做这个项目的员工都因为压力太大而主动放弃了。小张半途接手后，虽然并没有受到别人的影响，但是一开始并没有找到头绪。他在各种支离破碎的项目文件中初步搜索整理之后，勉强做出两套方案，硬着头皮去找老板汇报，最后他对老板说或：“周总，这个项目我整理了好几天了，做出这两套方案。虽然我的经验不多，但我感觉方案一应该更可行。”周总听过小张的汇报，虽然感觉还有很多提高的地方，不过仍热情地鼓励他说：“看得出来你是花了功夫的，不过在进度和资源平衡方面考虑不足，需要继续深入挖掘一下。”

经过了几轮的讨论，小张详细分析之前项目的问题和失败的原因，有针对性地不断优化计划和可行的方案。当最终的方案摆在出资人面前时，对方眼前一亮，很高兴地说：“没想到这是一个年轻人做的方案，比之前的方案做得好很多，不仅预算进度等各方面都有理有据，风险方面也很周到。”最终公司领导层不仅热情洋溢地鼓励小张，还多分配了一部分外包资源给他。小张顶住压力和困难，经过艰苦的努力，把部门里这个“老大难”项目干净利索地解决掉了，他的努力和成绩很自然地得到了领导的赏识，成为部门里的明星员工，在后面的工作中得到更多的授权，被委以重任。在薪水和职位上，领导也更多地向他倾斜。

几年之后，当小张与领导谈起这件事情，不由得问领导：“为什么当初会选择我这样一个经验不足的人负责这么难的一个项目？”领导思考一下说：“我认为之前的人并不是因为没经验而做不好，而是因为过往经验太多了，影响了他们的判断和决心，大家都想在容易出成绩的方向努力，不愿意做这类难做的项目。你做成功后，什么感觉？”小张笑笑说：“做成这个项目让我在公司的发展提前了好多年。”