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挖掘单品潜力

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某国际品牌以生产西式生活小家电为主,进人大陆市场,定位为向国内消费者提供一种西式时尚生活方式。但受制于产品概念超前和习惯性消费行为尚未形成等因素,产品虽然有了品牌知名度、忠诚度,也只能在北京、上海及部分一级市场行销,零售表现很不理想,2005年的整体零售额也就6000万元左右。

如何突破目前的销售瓶颈,成了管理层最头疼的问题。调整销售队伍、建设样板市场、重点门店重点投入、不间歇举行各种促销,都没有太大的作用。难道只能坐等顾客转变消费观念?

单品分析挖掘隐藏的机会

David是公司新请来的市场及商业发展总监,不但有海外工作经验,也熟悉国内市场。他提出在公司内部实行单品管理,将现有的所有产品,分型号、分颜色,作为最小的管理单元(SKU)进行品类管理,通过精准的数据分析,挖掘单品或品类的销售潜力

单品管理的根本,在于建立一个完整的基础数据库,分城市、分区域、分渠道、分门店、分品类、分商,考察零售价/量/额,在此基础上,得出平均单价、单店产出、品类销售增长趋势预测、环比/同比增长等数据,再采取针对性措施。

数据库建立之后,David运用单品管理工具一分析,立刻发现了电烤箱的销售机会。以往电烤箱北方零售明显高于南方市场,且以15L左右的为主。南方市场是非主力市场,公司投入力度一直不大。但数据显示,南方城市10L以下的小容量电烤箱占该区域电烤箱市场零售量的70%以上。

深入研究发现,这与南方人的生活习惯有关系。大多数南方人都是拿电烤箱制作甜点或饼干之类的食物,这也是为什么南方动销的以10L以下为主。

有鉴于此,David调整了终端展示,北方市场以鸡翅、猪排为主,南方市场则以红薯、饼干、蛋糕为主,还特别赠送蛋糕模具,南方市场电烤箱零售量果然获得大幅增长。

主力市场多维分析

小试牛刀就尝到甜头,David又瞄准了目前市场容量较大的电水煲市场。

1.单品与渠道。

他深入分析了各渠道与电水煲单晶产出的高低关系(见表),发现各渠道零售表现差距很大:百货零售份额在下降,超市则在不断增长,量非常大,家电连锁增长比例最高。

对策:

调整零售资源投入策略,重点扶持量大的超市系统,开发有利于进店谈判的销售工具,如产品手册、演示光盘等。发展专供超市的单品,开发超市系统物流服务商。

2.单品与区域。

如哈尔滨的电水煲销售呈两极分化的特点,高端与低端水煲零售量占比差别不大,深入了解后,发现这与哈尔滨人大多钟情品牌消费或炫耀性消费有关,不是商或销售人员努力那么简单。

对策:

在哈尔滨地区,加大对高端产品的推广力度,尤其是终端出样量,以及专柜的形象。

3.单品与竞品。

结合中怡康数据可以发现,不同渠道畅销型号差距很大。对手“宁锐”品牌的市场份额为8.6%,但全部来自超市,其主销型号为NR-3020,是销量增长最快的型号。

对策:

调查各渠道前5位产品的功能、外观、价格、特点等,了解它们为什么增长如此迅速,并了解其销售模式,尤其是超市的模式和铺市情况,以及促销员说辞、促销方式和陈列方式,从而确定新品开发方向,以及新的市场操作方向。

4.单品与价格带。

目前,我们的水煲价格带变化不明显,增长平均,90元以上价格带增长较快,低价位价格战非常激烈,增长相对较慢。

整个市场销量最大的3个价格带分别是90~110元,191~230元,310元以上。我们的价格带分布和市场基本相符,但有两大问题:

一是在191~230元这个价格带上没有单品,但这个价格带的市场份额已占到30%以上;

二是高端产品份额较少,且产出区域非常隐蔽。例如,高价电水煲在太原一直非常畅销,310元以上价格带的零售量占比高达40%,而太原的绝对零售额在全国占比又很低,这实在令人费解。深入了解后,发现这与太原周边各地区市为数众多的煤矿私营业主消费有关。

对策:

增加191~230元的单品,在定价的时候与其他价格带一样,靠向230元一端,以发挥自身品牌的溢价能力。同时增加高端单品数,在已经发现的产出区域重点投放。

综合起来,Dvaid向公司建议,分析各渠道畅销单品的卖点,调整渠道内的单品出样,重点偏向开发超市专供品,推出191~230元价格带的单品。

一番调整下来,电水煲销量占比再次提升,达到40%以上,初步达到了利用单品突破销售瓶颈的目的。