号准渠道脉搏携品牌扩市场

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红紫金电器成立于1998年，2000年正式注册为具有独立法人资格的公司，十几年的发展过程中，从零起步，到目前企业1.8亿元的销售规模，期间也曾经渡过了几次比较重要的徘徊期。可以说每次经营规模的突破，都是在围绕红紫金公司所依托的渠道而展开，借助了不同的方式方法。一次次的调整，使我们对于在超市中小家电产品的运营逐步达到更为精准、更为有效的操作，尽而在形成规模突破的同时，寻找出适合自身企业的发展模式。

整合渠道实现从量到质的转型

商企业的发展规模与渠道的发展息息相关。

红紫金公司成立之初的几年，超市的家电产品销售尚未形成规模，因此我们采用了“撒网式”的模式，只要是超市都要进入。公司成立四年之后，进入大大小小的超市多达几百个，但销售规模却仅有不到3000万元。

由于红紫金只做超市，当时超市本身的发展速度比较慢，

定程度上就制约了商规模的扩张。为了解决企业发展速度慢的问题，我们通过与超市系统开展“战略合作”，使红紫金公司跟随这些主流超市的发展而得到发展。例如，与沃尔玛签定全国合作协议，从开始做的个品牌、两个单品发展到十几个品牌、几十个单品，将产品遍布于沃尔玛在全国各地的零售门店中，借助沃尔玛超市的门店将业务拓展至其他省份。通过陆续与多个连锁超市进行战略合作，企业经营规模提升的效果非常明显。2002年，红紫金公司销售规模提升至5000万元，2003年，提升至1亿元，在全国各地设有21个办事处，其中广东省以外的办事处就达到1 5个。

可以说红紫金在前七年的发展期内，之所以能够在短时间内仅靠超市个渠道就可以做到上亿的规模，是遇到了个好的机遇。当时很多区域的家电商并不重视超市系统的操作，而我们则抓住了先入为主的机会。

2003年之后的几年里，我们却在1亿元左右的销售规模上徘徊了近五年的时问。

2003～2007年，随着各类小家电产品在超市渠道的销售占比不断上升，各区域的商越来越重视这渠道，我们在各地的竞争对手越来越强大，单店的产出开始出现下滑。同时超市向供应商收取的费用和毛利要求也越来越高。而我们采取的多省设立办事处，管理半径过长，也给自身的经营管理带来很大的难度。经过认真研究市场，我们决定忍痛“断膊”，对臃肿的终端渠道进行“瘦身”。

2004年红紫金公司开始大刀阔斧的进行渠道重组，

是选择具有强大资金，强大的规模及强大物流配送体系的连锁超市合作。二是将经营区域重新定位于以广东为核心区域的超市系统，对单店的深耕细作，淘汰低产出的门店，开拓有潜力的门店。三是同零售商结成更深入的战略发展联盟，通过每年与零售商共同制定商业联合计划书，确定共同的发展方向，研究产品发展趋势，确定共同的新品投放力度以及产品结构的优化方案，同时也会制定与渠道商联手合作的促销计划、产品推广计划等以获取渠道的支持。

2004～2007年期问，连锁超市的门店在不断的扩张，我们也不断对门店进行优化，淘汰的门店数量多于新开发的门店数量。在此阶段，虽然销售规模徘徊在亿元左右，单店的产出却在逐步提升，企业经营开始由粗放型向精细型转变。

调整结构实现从杂到精的转型

1998年刚进入到超市时，超市中小家电产品的销售还是比较单的。我们通过做现场演示，首先将榨汁机在超市中的销量带动起来。之后陆续在产品宽度、长度和深度上下功夫，先后引进电吹风，电烫斗、电磁炉，电水壶，电饭煲、紫砂锅、电压力锅等产品。

广东本身是家电制造大省，厨房电器的专业制造厂家很多，也为我们选产品提供了很多的便利条件。最初我们选品牌的原则是，不定是知名品牌，但必须是专业的厂家。因为超市的消费结构更适合中低端大众化的产品，专业性品牌的产品在性价比上有明显的优势。因此，我们合作的品牌全部都是专业性品牌，如雅乐思、安铂尔、格来德、西贝乐、天际、三源等等。

我们最初在超市的主要竞争对手就是美的。2008年时，超市系统家电销售的竞争格局发生了明显的变化，九阳成为超市中新的大户。随着和谐的竞争关系被打破，超市的营销费用明显上升，超市中品牌化的日渐明显，红紫金公司的经营又处于一个新的困境，在原有品牌及产品结构的基础上想扩大规模非常困难。

作为商，没有规模，经营风险很大；但规模大了，并不表示没有风险。超市品牌化的时代已经到来，如果供应商不能适应其快速发展的要求，明天都随时有被淘汰的风险。

因此，2008年下半年，我们开始着手制定对产品结构进行调整的方案，于2009年初正式引进苏泊尔电器。东芝电饭煲、格兰仕微波炉三大品牌的核心产品，保留了雅乐思、格来德、天际、三源等在单品类上有专业优势的品牌，对其他品牌则逐步淘汰。在超市主销的电磁炉、电水壶、电压力锅、电饭煲、豆浆机。微波炉几大品类中形成具有竞争力的精品组合，使品牌和产品的架构更为合理，实现了的品类由杂向精的根本转变。

转换思路实现由精至专的提升

红紫金公司运作超市系统初期是靠人海战术的模式。而现在超市渠道的费用由最初的十二个点到现在的二十五六个点，商已经没有太多的可操作空问。而红紫金最初在超市中所形成的些特有的营销模式，也被竞争对手复制。竞争对手的成长也促使我们必须要不断提高自己，要做到比对手更专业。

超市系统的操作，必须要以消费者对产品的认识和需求强度作为选择营销策略。如果对产品特性把握不准，在实际操作中就会出现问题。因此，2009年与品牌企业合作以后，成为我们非常重要的转型期，也是公司经营压力非常大的年。

是红紫金直以与专业性品牌合作为主，已经形成良好的伙伴关系，工厂所给予的支持力度非常大，退货换货都很及时，甚至我们可以做到零库存。但与全国性品牌则缺乏相关的经验，而品牌企业的管理要求比专业性品牌也高很多，因此也给我们提出很多新的经营及管理方面的问题。

二是红紫金没有其他的销售渠道，只有超市系统。超市系统的特点就是单品的数量非常有限，产品的出样必须要精准，一旦出现滞销，库存的压力就会非常大。因此，我们意识到，不能够按照以前做专业性品牌时形成的思维模式来运营，并在实际操作中将品牌产品的特性与我们对超市运作的经验实现有效融合，形成更为专业化的操作模式。

经过两年的调整期，红紫金公司从产品到经营管理已逐步调整到位，销售人员的士气也都回归到最好的状态。2011年，新引进品牌的销量增长势头非常猛，公司的顺利渡过调整期步入正轨。

回顾自身企业的发展轨迹，我们深刻体会到，家电商要想在市场中生存、稳健发展，必须要用长远的战略发展眼光来看待渠道的发展，为企业树立一个正确的目标，选择好合作品牌，深入研究渠道特点，贴近市场，不断提升自身的专业程度，方可在产销价值链上更好的发挥自身价值，成为市场中的强者。