渤海银行的“行级项目制”管理蓝本
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由于银行信息科技部门和IT项目的独特性，项目管理体系的建立会更为艰难，建立“行级项目制”不失为一个好的选择。
渤海银行于2005年底成立，并于2011～2015年的二五科技规划当中正式提出被称为“行级项目制”的全行项目管理体系，其目的是要通过建立全行跨部门的科技项目管理机制，充分发挥项目管理方法的优势，加强各部门的配合联动，提高业务创新的效率和效果。之所以称为行级项目制，是因为在信息科技部等一些部门中，已经开始部分实行部门级项目管理，但并未形成全行跨部门的项目管理机制，部门之间的组织协调工作仍然存在很多问题，所以需要建立全行跨部门的项目管理机制，真正解决业务部门之间、业务部门与科技部门之间，在业务创新中的协调配合；从这个意义上来说，其实质就不再是单纯的科技项目的管理办法，而是银行以科技手段为依托的业务创新过程的管理协调机制，对整个银行的发展创新都有重要的推动作用。
乔东曾负责和参与过多家银行、IT公司的项目管理体系建设工作，并著有《写给管理者的项目管理书—如何建立高效的企业级项目管理体系》一书。目前是渤海银行信息科技部项目管理高级经理，在渤海银行“行级项目制”的建立过程中也是主要的推动者之一，并负责项目管理办公室的工作。
银行信息科技部门不是单纯的技术实施部门
银行中的信息科技部门，不只是一个单纯的技术部门，不能只是满足于按照业务需求完成IT系统的开发，更承担着银行信息管理的重要职能，对于银行整体的信息管理有着重要的引领作用。科技部门不仅维持着各种IT系统的稳定运行与持续发展，更重要的是科技部门实际上管理着银行的几乎全部数据，直接决定着银行经营管理与决策的效率。
因此，在银行IT系统建设项目中，业务部门与科技部门之间不能是简单的甲方、乙方的关系，而应是一种合作关系，既要满足业务方提出的具体业务需求，又要保证银行整体信息架构的稳健发展，从而满足银行长远发展的需要。
银行IT系统建设有其特点
从IT系统建设的角度来说，银行与其它行业的信息化建设项目没有本质的不同。但结合具体行业特点来看，银行IT系统的建设还是有其自身的一些特点：
1、银行业务的发展是日新月异的，这就要求IT系统建设项目能够迅速满足业务的发展变化；
2、银行IT系统建设项目通常都具有时间紧、变更多的特点，传统的工程方法和管理方法受到挑战，就需要引入更加有效的机制。例如在某些类型的项目中就引入了敏捷开发方法，小步快跑，隔离项目风险，快速见效；
3、银行科技部门本质上是一个运营型的组织，IT系统建设项目所形成的结果，仍需要由科技部门长期运行与维护，项目目标中还要兼顾技术架构的长期发展、应用系统的持续稳定运行，项目与运营的关系更加密切，项目管理与运营管理的相互影响更加频繁。
甲方IT项目管理更为复杂
金融企业尤其是银行，作为甲方管理IT项目，比乙方的项目管理复杂度要大很多，这体现在如下几个方面：
1、作为甲方的IT项目组，可能同时需要兼具开发商、设计公司、监理公司、施工方、物业公司等不同的角色；
2、要负责协调业务部门，而且可能需要同时协调多个业务部门，收集整理业务需求，形成解决方案并发起IT系统的建设项目；
3、作为甲方，要负责IT系统的规划与设计，不仅要满足当前的需要，还要考虑未来的扩展与复用；
4、要负责对所有合作厂商及自有开发团队的管理；
5、在整个项目过程中做好计划、组织与控制，很多情况下还要负责其部分或全部的技术实施工作；
6、甲方管理IT项目必须要考虑技术转移的问题，这对于安全可靠性要求比较高的金融企业很重要；
7、甲方管理IT项目，项目目标不仅要完成直接的业务需求，还要从软件生命周期管理、保证业务连续性等角度增加相关的交付要求，这些都是作为甲方所必须关心的；
8、对于采购管理、质量管理、验收管理等，也是作为甲方的项目管理者需要特别加以关注的。
“行级项目制”建设起步
由于银行信息科技部门和IT项目所具有的上述这些特点，需要提升科技项目的目标定位，加强科技项目的管理能力。为此，一方面需要配备经验丰富的项目管理人员来负责项目，另一方面则更需要建立一套项目管理体系，来指导和约束项目管理的工作，明确相关的管理原则与标准，降低内部沟通成本，降低项目经理能力经验的差异带来的风险。
从2012年初开始，渤海银行信息科技部首先梳理完善了部门内部科技项目的制度与流程，根据开发任务的特点，分别建立了立项项目的管理流程和维护性开发任务的管理流程，基本覆盖了日常绝大部分的开发任务。从去年底开始，在行领导的直接关心下，着手起草了《渤海银行科技项目管理办法》。经过多次的全行征求意见和反复修订，已经正式执行，至今已经有多个新项目按照新的管理要求开始执行。按照行级项目制的要求，整个项目以业务目标为出发点，各业务部门和科技部门共同指定人员成立项目组，在项目中分工配合，有计划有步骤地开展工作，促进了创新过程中业务、科技的整体互动配合。
乔东表示：“行级项目制”的建立刚刚起步，按照改进路线图，目前只能是初步建立了项目管理体系的框架，还有许多的具体问题，需要在执行过程中不断细化与完善，并且还要随着银行自身的发展而不断进行调整。“行级项目制”下一步改进的方向主要有两个：
一是继续推广、巩固、优化各项项目管理制度和流程；
二是在此基础上逐步建立项目组合管理的机制，面对许多业务部门提出的开发任务要求，如何在有限时间、有限资源、有限预算的条件下，优先满足银行最重要、最迫切的发展要求，这已经是摆在渤海银行面前的一个课题，这对于充分调动各方面力量，保证银行战略目标的稳步实现，都具有重要作用。
建立“行级项目制”的难点
在银行这样传统的职能型组织中，要建立横向跨部门的项目管理机制，其难度可想而知。回顾行级项目制建立的过程，乔东深深地感觉有这样几个问题是比较关键的：
1、高层领导的推动；
2、对组织现状的清晰理解和改进目标的准确定位；
3、在组织内的充分沟通；
4、强有力的实施执行等。
在行级项目制建立的过程中，要说遇到的最主要的困难，乔东认为还是对信息科技部门在企业中的作用的认识与信息科技部门实际所承担的职责的不匹配。前面已经提到，信息科技部门其实承担着银行整体的信息规划和系统建设的管理职责，但在许多人的传统观念中，信息科技部门仍然只是一个有一些技术含量的后台支持保障部门，所以在许多信息系统建设项目当中，具体业务需求与整体信息规划之间的矛盾、业务管理与科技项目管理要求之间的矛盾，都会显得较突出。
从更普遍的意义来说，项目管理体系的建立，也是属于管理改进的范畴。那么在管理改进过程当中，关键推行者融会贯通的管理技术、深厚的领域知识与经验、销售一样的沟通技能等等，都是非常重要的。但通过长期的改进工作，乔东更加深深的体会到，作为一个管理改进的主要推动者，追求卓越的改进意识、助人为乐的改进心态、管理与服务相结合的工作方式、循序渐进的宽容与耐心，往往是真正建立影响力的关键。管理改进要做的扎实深入、能取得长期的效果，不能只是依靠式的运动，更需要滴水穿石的长期坚持，这就更需要做管理改进的人有强大的信念和务实的工作作风。