浅议民办高校教师激励机制的构建

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【摘 要】民办高校教师是民办高校发展的核心竞争力，建设高素质的教师队伍是提高民办高校教学质量，促进民办高校发展的根本任务，而建立有效的激励机制是建设高素质民办高校教师队伍的关键。本文通过构建物质激励与精神激励兼顾、短期激励与长期激励相结合的具有民办高校特色的教师激励机制，吸引、培养、留住优秀教师。

一、引言

经过近30年的发展，我国民办高等院校不仅在数量上达到了相当大的规模，质量上也逐步取得了社会的认同，形成了一定的结构、层次和办学特色。然而，目前民办高校教师队伍的创造性、稳定性、积极性并没有随着民办高校办学规模的扩大而有显著的提高，有的民办高校甚至呈现下降趋势，重要原因就是是缺乏有效、互补的激励机制。本文从目前民办高校教师激励存在的问题出发，为构建有效的民办高校教师的激励机制提出建议，从而有利于促进民办高校与教师的共同发展。

二、民办高校教师的特点

清华大学前校长梅贻琦曾说过：“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。”哈佛大学校长艾略特也曾说：“大学的真正进步依赖于教师”。教师是民办高校的人力资源的基础，是决定教学质量的根本条件，是学校最有价值的资源，是学校的办学的根本。没有一支好的教师队伍，就没有好的教育教学质量，这是不言而喻的。民办高校教师相对于公办院校来说既有共同之处（如：劳动时间的模糊性；成果鉴定的复杂性；价值实现的间接性；个人需求的多样性等），又有其自身特点：

（一）流动性较强，师资队伍不稳定

与公办高校相比，民办高校享有较大的办学自，学校和教师之间的关系建立在双向选择的基础上，学校解聘教师或教师炒学校的鱿鱼都相对比较容易，教师流动性很大。据统计，民办高校教师的流动率都超过10%，并且基本上都是教师主动离职，离职理由多是因为找到了更好的单位，或者是考上了公务员，年轻教师流失率最高。这远远超过公办高校的流动率，也超过了企业的正常水平[1]。民办高校教师普遍存在一种利益心态，有的教师甚至四处兼职，得过且过。加上民办高校之间的差距与人才争夺手段，造成民办高校的教师易于跳槽，很不稳定。这样高流失的师资队伍，不仅增加了民办高校的招聘成本，同时也给教师的稳定、教师的质量、教师的管理带来了难度，影响民办高校的长远发展。

（二）构成多样化，年龄结构呈哑铃状

目前，我国民办高校师资由专、兼职两支队伍组成：专职教师是民办高校正式聘任具有稳定合同关系的教师，由公办学校退休教师、企事业单位引进的中青年教师、高校毕业的本科生、研究生组成；兼职教师是指根据课时工作量取酬的教师，主要为公办高校在职教师。其中，其教师的主力军主要是刚毕业的年轻教师和部分返聘回来的退休老教师。也就是说，民办高校教师的年龄分布以30岁以下的青年教师和60岁以上的老年教师居多，中年教师比例较少，呈现两头大中间小的哑铃状。因为大多中年教师在公办院校工作出色，并且公办院校的工资、福利等激励政策都比较完善，具有较强的保障力，因此他们不愿意离开公立学校而到民办高校就职，所以造成了民办高校教师结构出现老的老，小的小青黄不接的态势。

（三）职业风险大，竞争意识更强

民办高校实行的教师聘用制度，高校与教师签订一定期限的短期合同，教师工作的稳定性得不到保证，教师随时都有被解雇和不予续聘的职业风险。如果说公办高校教师捧的是“铁饭碗”，那民办高校教师捧的就是“瓷饭碗”，他们大多采用末位淘汰制度，一旦教师的工作业绩始终上不去，将面临着被淘汰的危险。因此，在民办高校中大多数教师都不甘落后，不愿被人看低，希望能用实力取得学校的承认，具有极强的竞争意识。

（四）教学任务繁重，教育对象的特殊性

民办高校属于教学型大学，主要目标是培养高级应用型人才。因此，教师的首要任务是教学，教师的总体科研能力较低、职称水平都普遍偏低，缺少强有力的学科带头人并且都有繁重的教学任务，所以严重影响了科研水平的提高。另外，民办高校的教育对象——学生，相比普通高校具有其特殊性，多数学生文化基础相对较差、勤奋不够。由于家境较好，导致学习动力不足，同时个性又强，自我约束力不够。针对这样的学生施教并将其培养成材，对民办高校的教师提出了更高的要求，使得民办高校的教师面临着特殊的工作压力。

（五）缺乏归属感，存在雇佣心理

民办高校的民办机制决定了学校与教师之间的契约合同关系，即仅仅是单纯的雇佣与被雇佣的关系，对聘任期限的不确定和前途发展的茫然，使得民办高校教师缺乏归属感。而学校管理者在教师的招聘与解聘方面拥有更大的决定权，令民办高校的教师普遍存在着一定程度的雇佣心理——“打工仔”心态：缺乏稳定感、脆弱敏感、工作被动及一定程度的挫折感和自卑感等。由于学生的整体素质和学习基础比公办学校的学生低，教师费心费力备课教学指导，效果可能却差强人意，学生不出成绩，无法体现自己的教学能力和工作，容易产生挫折感。此外，相对于公办高校教师，民办高校教师不管是在社会地位、工作环境、教学科研条件，还是在待遇收入、补助福利、个人成就上都有一定的差距，在职称评定、课题申请、评优中有时会受到排挤和歧视，易产生极大的心理不平衡感和自卑感。

三、民办高校教师激励存在的问题

（一）人才引进方面存在的问题

1.物质激励不充分，薪资福利待遇相对较差

一是民办高校的薪酬制度不规范，教师总体薪酬水平较低。民办高校通常是由个人或者企业投资建设的，因此都有着企业经营特点，薪酬通常从节约成本的角度出发，从而造成了民办教师薪酬偏低的现状。与公办高校相比制定薪酬制度时更侧重人工成本，随意性较强，薪酬制度很不规范，完全由“老板”说了算。比如，有些学校采取基本工资 + 绩效薪酬的模式，有些学校仍采取计件工资，以工作量计酬，有些学校实行校内岗位工资[2]。民办高校教师薪酬水平通常与他们的学识、能力、劳动和贡献不相匹配，这就造成优秀教师的流失。

二是福利类型单一、待遇差。通过福利激励措施，教师可以对学校产生一种信任感和依恋感，自发忠诚的为学校服务。但是民办高校的福利普遍都很单一，主要是过节费和保险。有的学校保险都只购买最低工资标准，只购买国家强制购买的，这样单一的，较差的福利待遇，无法让民办高校教师对学校有归属感。

2.社会保障激励不足，激励政策缺乏竞争性

社会保障主要有养老保险、失业保险、医疗保险等。但是目前许多民办高校为降低成本，不按国家规定给教师缴纳社会保险金，造成教师对学校的忠诚度下降，流失现象严重。另外保障是有“权利差异性”的，如有些保障是全体员工都能享受的全员福利，有些福利就是针对特殊人才或群体而设计的特殊福利。而民办高校在制定福利政策的时候忽略了对教师划分归类的合理与否，对各级教师的福利项目没有给予合理准确的划分，结果产生了负面影响。

3.发展前景不明朗，可持续发展阻力大

近年来，由于全国普通高校扩招，整个高等教育行业都面临着师资短缺的问题，高校人才竞争日趋激烈。而民办高校的发展前景不明朗成为其对教师引进的主要瓶颈。尽管近年来在国家“积极鼓励、大力支持、正确引导、加强管理”的方针指导和各级政府的推动下[3]，民办高等教育得到了较快发展，但是民办高校的发展面临公办院校的挑战：公办高校历史悠久，拥有人才、资金和政策等方面的优势，同时经过数十年的发展己经形成自己的品牌，在生源争夺战中处于优势。生源的质量直接影响毕业生的质量，没有优秀毕业生，民办高校就不可能形成自己的品牌，进而影响到学校的发展。

（二）育人方面存在的问题

1.发展平台缺失

高校教师是一个高知识分子的群体，他们在需求上更偏向于自我价值的实现，他们看重的不仅仅是工资，更看重发展前景。学校应该给教师提供一个良好的发展平台，这样才能更有效地激发他们的工作积极性。但是，民办高校更多重视的是教师创造的经济效益，而没有给老师提供一个良好的发展平台，忽视教师的自我价值实现的愿望。比如多数民办高校受到自身发展定位以及资金方面的限制，普遍存在科研激励不足的情况。众所周知，多出科研成果不仅是高校教师需要承担的一项重要职能，更是其不断学习、追求自我实现的主要途径之一。缺乏良好的科研环境，既无法吸引人才，更无法留住优秀人才。另外，大多民办高校也没有给教师提供应有的培训学习的机会，教师只能靠自己提升自己，学校不重视人力资源的培训开发，这些不仅制约了民办高校师资队伍整体素质的提高，而且难以培养教师队伍的忠诚度。

2.培训名不副实

培训，尤其是知识型员工的重要需求。因为知识的更新，要求知识型员工不断学习、深造，提高和更新已有知识，更好的工作。民办高校教师现有的培训非常少，一般都是岗前的内部培训。培训质量和效果都不好。对于在职深造的教师，民办高校往往没有任何经济支持，而且在工作时间也丝毫没有支持，这种形同虚设的培训体制，根本不能满足教师的需求，需求得不到满足，就无法激励教师。而且就是这极少的内部培训也是由领导决定，没有做任何培训需求调查，没有针对教师需要进行有针对性地培训，同时培训结束后，也不做任何培训效果评估，培训的激励作用没有体现。

3.缺乏职业发展的规划指导

由于民办高校与民营企业很相似，教师可以被看成是另一种意义上的打工者，所以民办高校教师的工作不像公办大学的教师那样稳定，这样使得许多年轻的专任教师只把在民办高校工作作为跳板，而不想在民办高校长期发展，一有机会就跳槽走人。民办高校没有针对这些情况，对教师进行相应的职业发展指导，帮助他们尤其是年轻教师进行职业生涯规划。学校在各种资源利益的分配上往往倾向于高职称、高学历的教学科研队伍，导致年轻的教师对自身的职业前景感到迷茫，缺乏对岗位和自身的认同感，缺乏有效的职业生涯规划，这严重影响了他们工作的积极性和主动性。

（三）留人方面存在的问题

1.激励方式单一，缺乏必要的精神激励

由于民办学校的考核制度比较严格，对教师采取末位淘汰的制度，教师在工作过程中，不断地重复备课、讲课、批改作业等工作，又有较大的工作压力，所以他们容易会产生很强烈的职业倦怠感。职业厌倦怠是指在工作重压下的一种身心疲惫的状态，厌倦工作的感受，是一种身心能量被工作耗尽的感觉[4]。在教师离职原因的调查中，职业倦怠也占了一定比例。这是由于民办高校对教师的激励方式比较单一。激励主要表现在绩效考核激励、薪酬激励等物质激励方面，而忽视校园文化、情感激励等精神激励对教师的激励作用。

2.教师参与程度低，缺乏归属感

在高校的管理过程中，教师是一个重要的参与角色，所以高校管理应该讲究民主，教师积极主动地参与管理，有利于提升高校的管理水平，有利于改善和提高教学质量，也使得老师有很好的归属感，进而很好地激发教师的工作热情。但是，大部分民办高校的家长制作风十分严重，投资者个人说了算，而且常常朝令夕改，缺乏稳定长效的制度，管理混乱。对于教师，其发表意见的渠道很有限，即使是征求意见也是走形式，教师不能真正的参与管理。而投资者聘用的各级管理者，也顺着投资者的意思办事，维护投资者利益，不愿教师参与各种管理，忽视教师的各种声音，民办高校更重行政工作和学生的安全问题。教师积极性受到打击，工作没有激情，导致教师对学校的发展漠不关心，缺乏归属感。

3.绩效考核体系不科学，奖罚有失公平

大多数民办高校都对教师进行绩效考核，但绩效考核本身存在许多不足，如重定量考核轻定性考核、考核指标定的过高等，都挫伤了教师的工作积极性。还有，学校的奖惩不太公平。学校对教师的教学水平评价，往往只是根据学生的评教而定。而学生的评教，只是在一张表上打分。有时有的同学根本就不认识老师，就对教师下结论：好或差。这显然不公平也不合理。而学校对教师也没加考察，就根据学生的意见下结论。

四、民办高校教师有效激励机制的构建

民办高校与国内公办高校相比，具有很强的办学自主性。民办高校应该充分发挥这一优势，在借鉴国内外高校经验和激励理论的基础之上，构建具有民办高校特色的教师激励机制， 即建立一种物质激励与精神激励兼顾、短期激励与长期激励相结合的激励机制，吸引、培养、留住优秀教师。

（一）加大物质激励力度，注重精神激励机制作用

1.加大物质激励力度，建立物质利益驱动机制

（1）构建具有竞争优势和吸引力的薪酬激励机制

获取薪酬是人们为组织工作最基本、最主要的动机之一。在教师工资制定标准方面，民办高校具有很大的自主性，民办高校教师的薪酬和工资水平在社会上和人才市场中很有吸引力，具有明显的竞争优势。另外，要注意体现薪酬激励机制的差异化，不能局限于以往单一货币形式的薪酬体系，因为高层次的人才更渴望知识的更新，追求自身的发展，进行必要的学习和深造是他们非常迫切的需要。如果把培训和深造纳入进来，建立一种混合型的薪酬激励机制，对高校人力资源来讲无疑更合理、更有吸引力、激励作用更大。

（2）完善民办高校现有的福利保障体系

民办高校为了加强社会保障激励，一是当地地方教育行政部门和相关部门要在区域范围内将民办高校教师的编制、社会保障等合法权益落到实处，努力搭建教育人事制度同社会保障机制接轨的桥梁。二是该学院的出资者和管理者要转变观念。要认识到依法建立符合民办学校自身特点的社会保障体系是稳定教师队伍的有力措施之一，是学校可持续发展的重要组成部分，应加强与教育主管部门和社会保障系统中各个环节的协调与沟通，主动按照法律、政策的规定如期如数地为教职工缴纳养老、医疗、失业、生育、住房等方面的社会保险。

2.注重精神激励机制作用，增强民办高校教师归属感

（1）参与激励

由于民办高校的性质，民办高校教师认为自己是“打工者”，与学校就是纯粹的“雇佣关系”，从来没有把自己当成是学校的主人，缺乏积极参与学校管理的主动性。因此，民办高校在构建激励机制时要想方设法鼓励教师以主人翁的姿态参与学校教学、管理、科研等各个领域的工作。

一是倡导“学校是我家，发展靠大家”的理念，使教师树立主人翁意识，把自己的具体工作和促进学校发展的责任联系起来，树立使命感，消除雇佣思想，与学校共命运、同荣辱。

二是要保证主人翁的权利。制定制度明确并保障主人翁的权利是学校发展建设中的重大问题。要积极提倡集思广益，民主讨论，比如通过座谈会、讨论会、意见征询等形式，让广大民办高校教师在划定的职权范围内有较大的建议权、自和决策权，充分享受民利，从而产生认同感、归属感、满意感。

三是维护主人翁的利益。只有当教师得到了应该享受到的各种权益时，才能调动起他们的积极性，尽到主人翁的责任。通过参与激励，教师多方参与本身也是增强合作、增进理解、降低管理成本的过程，无疑会大大减少制度执行的阻力。

（2）情感激励

所谓情感激励就是从关心、理解、尊重、信任的角度去启迪人的心灵，激励人的主人翁责任感及其无穷的进取精神和创造力[5]。它主要被管理者运用，目的是最大限度地调动员工的工作积极性和主动性.为组织做出更多的贡献，实现组织目标。“士为知己者死”的古语，说出了人们对情感的重视与忠诚。在“人本管理”理念逐步深入人心的今天，情感激励更是一项不可或缺的管理方法，也是最经济的激励手段。与公办学校相比，民办高校教师更渴望情感的沟通与交流，更渴望来自外界的尊重和认可。为此，民办高校在构建激励机制时要做到：

一是把关心教师的工作、成长、生活与学校发展结合起来。管理者必须深入了解教师工作和生活的情况，能积极有效地解决教师在工作和生活中的问题。打消教师的不安与顾虑，而且还能够激发其工作热情。在为教师的发展提供良好空间的同时，把教师个体职业目标的实现与组织目标的实现有机结合起来。加强与教师的感情沟通，尊重和关心教师，让教师体会到学校各级领导和部门的关心、各级组织的温暖，会大大激发教师对学校组织的认同感和归属感。

二是营造良好的民主氛围尊重民主，发扬民主，体现教师存在的价值。比如领导者应尊重教师的意见表达、无论教师意见正确与否，切忌公开批评，即使不能采纳，也要肯定其主动性，如果建议是正确可行的，则要公开表扬、奖励。

三是通过树立正面典型，发挥榜样的力量，产生良好的激励引导作用。以此提高教师的道德意识和责任意识，端正学术与教学的价值取向。

（3）文化激励

文化是大学区别于其他社会组织的身份，是大学的灵魂。一所大学如果缺乏深刻的文化内涵，永远不可能成为卓越的大学。一所大学如果仅有现代化的大楼而没有文化的浸润，不免浅薄，不可能担负起传承文化、创新文化的使命。如果民办高校只注重硬件建设，不注重文化建设，就无法引进和留住人才。

因此，民办高校要对专任教师进行校园文化激励，以优秀的校园文化来影响、管理专任教师，挖掘他们的潜能，激发他们的工作积极性，使其自觉为学校的发展贡献自己的力量。民办高校要对专任教师进行尊重激励，充分认识到尊重专任教师的重要性，树立起“尊师重教”的思想，并把这种思想渗透到日常管理中，主动关心专任教师的工资待遇、职称、进修培训等，并在他们结婚、生病住院、孩子出生、结婚、老人去世等这些重大红白事情发生时，能派人及时到场表示慰问、庆贺，从而使他们有一种归属感，增加他们对学校的感情，激发他们的责任感、事业心。

（二）短期激励机制和长期激励机制相结合，突出激励机制成长性

1.短期激励

短期激励指能实现短期内激励教师工作勤奋，带来更多产出的激励，一般以一个学年为限，对教师一段时间的劳动效果与努力作出的回报，既包括物质激励也包括满足教师的精神激励。短期激励的常见形式有：绩效加薪、一次性奖金（科研、教学奖金）、个人激励计划、团队激励方案（如提供以分院或教研室为单位外出调查学习的机会）等。短期激励需要建立严格的考核体系，并要设立多种档次，拉开贡献者的差距，因此短期激励具有很强的激励性。

2.长期激励

民办高校在进行教师激励管理时要注意突出激励机制成长性，除了提供优厚的待遇和好的工作条件外，还需要创造更多机会让教师不断提升知识和技能，不断满足教师自我发展与自我实现的需求，从而真正有效地激励教师工作的积极性、主动性和创造性，这样才能真正稳定、壮大和激励教师队伍，保持人力资源的持续竞争优势。

（1）培训发展激励

民办高校的师资流动性强，师资结构不稳定这是普遍现象，如何尽量减少人才流失，培养自己的骨干教师，通过各种方式培养教师的归属感，增强凝聚力将是学校进行改革的必然之举。

首先，在学校引进人才之初，对新入职的教师进行入职培训，这种培训既包括一般性的培训，即向新入职的教师介绍学校的发展历史与现状、学校的办学理念与价值观、学校的组织结构与规章制度、学校的绩效评价体系与薪酬制度等，使新入职的教师了解学校的各方面情况，增加对学校的认同感；同时也包括专业性培训即对新入职的教师进行职业道德与教育教学方法的培训，使他们对即将面临的工作有个整体认识，掌握基本的教学技能，更好地适应以后的教学工作。

其次，要经常、持续地采用多种形式对在岗教师开展在职培训，提高在岗教师的专业知识水平、教学能力、科研能力和实践能力。①在理论上，民办高校应当注重给教师提供适当的学习提升机会，应鼓励和支持他们进修所学的专业课程，为他们提高学历层次提供相应政策支持，以便为他们评定相应职称打下基础。此外，学校应鼓励、支持专任教师积极申报、承接各级部门的相关研究课题，积极为他们创造外出学习进修和参加各种学术会议的机会，提升他们的科研能力和学术素养，增加其晋升职称的机会。②在实践上，学校应加强与企业的联系和合作，强化教师本身的实际操作能力，实行“工学结合、校企合作”，出台相关制度规定，鼓励教师参与企业运行的相关工作或活动，到企业挂职锻炼，也可以多多邀请企业的能工巧匠来校研学，增强整个师资队伍的实践能力。

（2）职业生涯激励

所谓职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程，呈现了适应期、成长期和成熟期的发展历程。尤其民办高校以青年教师为主，他们大都处于职业成长的投入期，往往是投入多，成果产出少。同时也由于学校受到经费等条件的限制，青年教师外出参加学术交流的机会较少。再加上缺乏名师指点，青年教师更是常常在职业成长方面处于困惑和迷茫中，不知道应该在什么方向用力，怎样用力。

因此，青年教师对职业成长的需求是最为迫切的，民办高校管理者对青年教师这种需要必须高度重视，加强教师职业生涯的规划和管理，可与教师共同制定教师职业发展计划，使个人职业发展目标与组织目标相一致，并采用目标管理，注重事前的目标设计和事后的结果评估，使工作长期富有挑战性。

五、总结

民办高校作为一种新的办学体制，逐步成为我国高等教育体系中一支强有力的主力军。而师资是民办高校可持续发展的内在动力，只有构建有效的教师激励机制，才能保证民办高校吸引、培养和稳定高素质、高层次的人才，提升学校品牌价值，增强学校核心竞争力。

参考文献：

[1]张燕.浅议民办高校教师的激励现状分析[J].科技信息，2013（3）：167-168.

[2]邓春.教师激励机制的构建——以民办高校为例[J].贵州财经学院学报，2012（3）：

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[3]唐小惠.论民办高校教师的薪酬激励机制[J].企业家天地，2012（12）：58.

[4]梁人友.对民办高校教师的激励建议[J].人力资源，2012（6）：70-71.

[5]李念良.民办高校教师激励机制构建的几点思考[J].太原城市职业技术学院学报，2012（5）：

102-103.

作者简介：牛娜（1984-），女，河南商丘人，讲师，现供职于商丘学院，研究方向为农业经济。