王莉:技术并购 人才是金

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇王莉:技术并购 人才是金范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

王莉是东软集团高级副总裁兼CFO，在她看来，技术并购的关键在于文化整合，而高端人才是其中最核心的资产。

后金融危机时代，中国企业纷纷走出国门，海外并购风起云涌。在这些并购案例中，大多数属于资源类或市场类的并购，技术类的并购案例并不太多，东软集团股份有限公司（东软集团，SH600718，以下简称“东软”）是其中的佼佼者。

“挖”来的CFO

东软1991年创立于东北大学，属于典型的高校创办企业。公司主营业务包括行业解决方案、产品工程解决方案及相关软件产品、平台及服务等。目前，公司拥有员工18000余名；在中国建立了6个软件研发基地、8个区域总部，在40多个城市建立营销与服务网络，在大连、南海、成都和沈阳分别建立3所东软信息学院和1所生物医学与信息工程学院；在美国、日本、欧洲、中东设有子公司。

王莉同样出身东北大学，研究生毕业后留校。在校任教期间，她通过了财政部组织的第一届注册会计师考试，成为当时为数不多拥有硕士学位的注册会计师，并进入一家会计师事务所，开始从事上市公司审计工作。

1996年6月18日，东软在上海证券交易所上市，王莉担任其外部审计的注册会计师。1997年2月，她被东软董事长兼CEO刘积仁“挖”到东软，出任总会计师、高级副总裁兼财务总监，2008年5月开始，出任公司董事、高级副总裁兼CFO。

正因为这样的渊源，王莉无论对东北大学，还是对东软，都有着特殊的感情，至今她对刘积仁的称呼仍是“刘老师”。她说：“做CFO，选老板非常重要，如果老板没有现代管理理念，不善于接受新生事物，推动各项事务会很困难。我和刘老师交流过后，发现他很有思想，对财务有高度认识，也非常希望企业能做得健康、可持续。有了这样一个舞台，也有了老板的支持，财务工作推动就有了很大的支撑力。”

上市初期，东软的会计基础非常薄弱，对于瞬息万变的软件行业来说，这是一个很大的“软肋”。因此，王莉就职后的首要任务，就是建立财务制度，培养财务队伍，并推进财务工作介入经营。和绝大多数企业一样，经营部门刚开始对财务的“束缚”多有抱怨，经过几年的交流、培训和协同工作，随着公司管理系统和信息系统的建立和完善，经营者看到了过去的经营成果和未来的发展态势，财务对经营形成指导，王莉的工作逐渐被大家所认同。

经营管理体系建立后，王莉的工作重点过渡到了战略管理。责任成本、全面预算、内部信用管理、关键KPI管理、平衡计分卡等开始在企业内部推行，公司的价值增长也从内涵式增长向外延式增长转变。“公司规模小的时候，有很少的绝对额就可能有很好的成长速度，比如上市之后我们有连续6年100%的高增长。但发展到一定阶段，光靠内涵式增长，会限制企业的发展速度，因此，东软将外延式成长纳入了重点。”这也是王莉目前的工作重点之一。

外延式增长

所谓外延式增长，简单而言，就是并购。

2008-2009年，东软完成公司整体上市，战略布局有了新的调整。当时正值金融危机爆发，全球软件市场都受到挑战，软件开发人力成本提升形成普遍压力，外国企业非常希望有渠道能降低成本，同时，也希望将主流业务转移到中国、印度等市场，这给了东软一个很好的外部机会。从内部来说，东软也希望能扩大国际化布局。“东软外延式扩张的过程也是国际化的过程。我们是一个软件企业，本土是根基，但更多还是希望通过国际化的方式，提升业务能力。同时，我们也希望通过国际交流，扩大业务范围，在国际市场上占有一定的份额。”王莉说。

2009年9月，东软全资子公司―东软（欧洲）有限公司（以下简称“东软欧洲”）与芬兰公司SESCAGroupOy签订股份购买协议，收购其拥有的从事高端智能手机软件开发业务三家子公司的100%股份，对价总额最多不超过1200万欧元。

2010年4月，东软及东软欧洲与Harman International、ISG签订三份交易协议。本次收购的标的为ISG所拥有的与汽车导航系统相关的电子硬件、机械硬件和应用软件开发业务，以及ISG所拥有的有形固定资产、存货、权利、合同、员工合同关系和雇佣关系，其中有形资产为29.5万欧元。

同月，东软美国全资子公司东软科技有限公司收购美国Taproot Systems Inc.，其高端智能手机嵌入式软件开发服务业务项目获辽宁省发改委核准。

2011年1月，东软集团以不超过1.14亿元人民币的价格收购北京望海康信科技有限公司73.14%的股权，以加强在医疗IT领域的领先地位。

付钱只是第一步

技术企业与靠流水线生产设备的工业企业不同，其核心资产是人才和技术，这些无形资产是并购中非常重要的部分。正如王莉所说：“软件企业对软环境的依赖度比较高，文化整合，以及并购企业对主体企业价值观的认同，在并购中非常重要。因此，我们在对项目进行评估定价过程中，一定要考虑到行业特点。”

东软选择并购对象，首先要符合公司的大战略，围绕主业向外延伸。其次，并购的规模并不大，基本保持在5000万~1亿元的水平。最后，并购对象拥有国际领先技术，以及在这个行业里有影响力的高端人才。

“我们希望能聚集这个领域的高端人才，如果一个一个挖人，很难在短时间内聚集这么多优秀的人才，并购帮助我们缩短了掌握高端业务的时间。此外，对后端市场也形成拉动―当地企业做当地市场，肯定比外国企业做当地市场的契合度要好。”王莉说。“一般国际市场的人力资源成本与汇率成正比，欧洲是我们的10倍，美国是6~7倍，如果业务构建得好，他们把业务拿来，把需求说清楚，由国内团队来实施，成本会降低，同时也对国内员工能力有很大提升，还增加了我们的营业额。”

王莉认为，CFO在并购中应发挥重要作用。“当CFO到了战略管理阶段，尤其是在进行并购的时候，不能只着眼于财务数据，更多地要考虑战略定位问题：企业要发展什么、舍弃什么？并购对象可以给你什么？并购企业的文化与原企业文化是否有冲突？整合的难度有多大？”

她将并购分为四个阶段：尽职调查（Due Diligence）阶段、谈判阶段、整合阶段、跟踪阶段。她认为，尽职调查以及并购后的整合是最关键的两个阶段。

通常在并购时，企业都会做尽职调查，但王莉认为，CFO的工作还要做在尽职调查之前，要对行业特点做提前分析。“虽然大家处在同一个行业，但由于每个国家文化不同，管理方法和管理理念有很大不同。从我们的角度讲，境外并购过程中如果信息不对称，很可能有潜在问题，如果不把‘对方为什么要卖’这件事情弄清楚，后续就会有很多潜在风险。”

在尽职调查阶段，调查范围包括财务、税务、法律、商业、人力资源等，如果只锁定某一方面，会非常危险。此时，CFO必须将相关方面所有信息进行汇总，不能只关注财务指标和预期价值的增长，更多要从商业定位、协同效应、管理能力、预期投入等方面进行综合分析。“比如，要对人力资源潜在成本进行测算和准备，预测到最坏的情况，看企业是否能承受这样的风险或代价。对知识资产的转移是否有法律保证。人们对于自己的想法和整合能力往往都比较乐观，从主观上判断认为业务可以很好整合，但在实际情况下，难度超过了想象。因为你很难站到对方的角度去做计划。”

相比较而言，并购前对并购后的整合阶段的详细计划更容易被企业所忽略。因为很多企业谈并购是一个部门，并购后的运营是另一部门，两部门之间，如果没有过渡和衔接，最终的结果是并购脱离了原始目标，不仅没有增加盈利，反而构成了包袱。

王莉因此提出“大整合”的概念。她认为，拟定合同、交付费用只是迈出了并购的第一步，接下来要有一个磨合的过程，要对并购企业进行跟踪。她说，被并购企业在并购谈判中通常会对业绩有所承诺，因此对企业的运营管理要有系统安排，要做得足够细，然后传递给经营团队，这个链条要做得比较完善，不能对被并购企业有过多干涉，否则会影响承诺的实现。

王莉特别指出，收购一个企业后，要对其经营业绩有一定的容忍度，“不要期待一下子把你的业务带动到什么层面”。收购之前固然会有盈利预测，但这是在对方旧有生态系统下的盈利。在新的生态系统下，是做加法还是会做减法？有不确定的因素。“希望并购后马上有业绩的快速增长不现实，要给它一定的时间，在文化层面、技术层面、运营层面都要有很好的整合，才能回到快车道上来。”

人才保留是关键

王莉说，技术并购中最大的难点，是人才的保留和管理问题。“欧美企业对中国企业的认知有偏见，认为我们的品牌知名度不够，与国际领先的企业有差距。同时，他们也比较难以接受让中国人管理。所以，如何留住和激励关键人才？需要我们做大量的工作。这不是企业与企业之间认同的问题，而是国家与国家之间认同的问题。”

对于东软来说，并购的最大意义就在于获取优秀的人才。最糟糕的情况就是：钱花了，企业并购了，人却跑了，留下一座“空城”。

“高级知识分子在精神需求方面的要求非常高，心情不好，很难做出有创意的产品。所以，文化认同是并购整合中最关键的一环。”因此，在并购过程中，对高端技术人才的保留，需要公司从上至下各个环节的人与对方沟通，这不仅是人力资源部门需要考虑的事情，更是公司高层需要考虑的事情。比如东软并购SESCAGroupOy，当东软高层管理者准备与对方企业开董事会议之前，他们必须首先面对其工会组织负责人。

为了提高文化认同度，东软在收购外国企业后，仍会聘请当地人来参与管理，毕竟，他们才能真正理解并认同自己的管理和文化。