“不确定年代”的战略

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在合理的逻辑和核心竞争力的基础之上培养能够制定弹性战略的能力，应该被提上企业高管们的议事日程

越来越多的管理者深刻认识到，可持续增长是企业领导者所面临的根本战略挑战，但并不是人人都能够认识到创新是可持续增长的关键因素。有效地执行现有的战略可以带来收入和利润的增长，而最成功的战略往往是最富有创新性的，这种战略通过拓展新的方法为顾客和企业创造价值，推动企业成长。

当下，互联网经济正在创造新规则，全球市场正在“扁平化”，新的世界级竞争者开始涌现，人才、思想和资本的流动也开始加剧。如今的商业环境比以往任何时候都更需要创新性战略，持续的战略创新是获得恒久成功的惟一希望。

理论的意义

在很多著名的战略案例中，那些成功制定战略的传奇人物并不擅长于战略理论，比如为大家所熟知的比尔・盖茨（Bill Gates）、山姆・沃尔顿（Sam Walton）、理查德・布莱森（Richard Branson）等等，他们并不喜欢依照理论去采取行动。甚至连管理学家也在质疑商业理论的价值，包括杰弗里・培费弗（Jeffrey Pfeffer）、沃伦・彼尼斯（Warren Bennis）、亨利・明伯格(Henry Mintzberg)以及随后的苏曼瑞・高舍尔(Sumantra Ghoshal)等管理学大师，都曾对商学院是否能培养出优秀的经理人表示质疑，甚至对管理学研究的必要性表示怀疑。

战略理论可以最终规范战略制定和执行的背景。当商业上的一些规则发生变化，而我们对新战略的理解又能促使我们创造新的市场或重新制订竞争规则时，这种理论与行动的互动就显得尤其重要。商业规范不同于自然法则，获胜者往往通过创造有利于他们的环境而在竞争中存活下来。

过去的几年中，商业规则似乎发生了突变，熟悉的市场界限变得模糊甚至消失,众多公司丢掉笨重的躯壳而变得反应灵活，曾经为大家所熟知的商业环境正面临着种种不确定性，几乎所有的客户和竞争者的核心业务都遭遇到更加致命和频繁的威胁，经理人们开始变得不自信，这样，企业对变革和新理论的需求也更加清晰。

制定弹性战略

一些研究和案例表明，企业获得的最大的回报往往与集中的目标和明确的职责有关，因此战略学家一直在讨论如何平衡战略的集中性和责任性。但是考虑到为未知的未来作计划的可行性很低，能带来最大化回报的集中目标和明确职责往往也意味着极大的失败的可能性。

这是由于根植于市场的战略所具有的不确定性。在目标集中、职责明确的战略下作出的选择，要能够考虑到未来不可预知的各种变化，包括消费者反应的变化、市场环境的变化和行业发展轨迹的变化。“中庸”的战略具有更大的弹性，但是要以能够产生可观的回报为代价。

公司可以通过多样化的举措来降低风险，正如个人独资公司倾向于冒一些高回报战略带来的风险一样。由于决策驱动着公司管理层，高管的视野应该更加长远，他们优先考虑的内容应该从履行职责上升到为不确定的未来创造更多的选择。CEO们不应该将他们的任务定位为作出战略选择，他们更应该关注于建立更多的“战略可选项”，即在明确未来的关键不确定性的基础上，创造转向其他备选战略的能力。

勾勒未来可能的商业前景然后综合一系列方案来单独应对是十分困难的，同样，建立弹性战略也并不容易。例如，成本巨大、复杂性高以及对私人企业家来讲所具有的不可操作性，使得这种战略哲学只能适用于大规模的公司。退一步讲，寻找这些战略选择组合的任务最好留给投资者去做，而不是运营整个公司的人。战略弹性是加强企业各项投资组合之间联系的潜在力量，只有当企业具备了协同效应，或者具备产生协同效应的环境之后，企业的投资多元化才会对股东产生价值。

中国企业在成长的过程中正面临着越来越多的不确定因素。在合理的逻辑和核心竞争力的基础之上培养能够制定弹性战略的能力，应该被提上企业高管们的议事日程。