启辰寻找什么

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一是寻找适合中国本地消费者的车辆设计方案，二是寻找世界级但同时保持成本优势的零部件供应

当东风日产在2011年初公布3年后销量冲击150万辆目标的时候，它的数字基础是2010年的66万辆和2011年有待实现的77万辆。

虽然东风日产已经开始透露一些日产品牌的引入计划，比如美人奴，但实际上，承担这部分增长的，近213会来自启辰品牌。

《汽车商业评论》了解到，2012年上半年会在国内上市的启辰品牌，其产品的整体规划是5―6款车和40―50万辆的年销量。在第一款A级车上市后，不到一年就会有新车推出。为此，东风日产为它规划了2012年超过100家经销商的销售布局。

这个相当自信的规划，以及东风日产本身销量的持续增长，给启辰的供应商们吃了定心丸。他们可以在成本与品质之间，通过规模预期，达到一个双方都能接受的平衡点。

但这并非易事。在6月21日，东风日产组织媒体参观上海供应商的时候，一些已经定点的供应商，比如气囊总成供应商奥托立夫，仍在为保证品质前提之下的削减成本而努力。

按照东风日产公开的数字，启辰的主要供应商数量在80家左右。东风日产研发中心副中心长徐建明说：“我们选择的标准，重要的一条就是，得有本地的研发实力和正向开发能力，我们要求供应商从源头就介入我们的整车开发。”

品质联盟是东风日产为启辰项目所设计的战略方向，联盟单位(大多是供应商)将通过资源整合和联合开发实现二次创新，集成转化产业创新成果。

这是一个双赢的局面。启辰需要在两个方面创新：一是寻找适合中国本地消费者的车辆设计方案，二是寻找世界级但同时保持成本优势的零部件供应。

从供应商角度看，这两个问题也是他们一直在思考的。德国大陆集团在2年前就开始研发被命名为“东方平台”的变速器控制系统，他们的目标客户正是启辰或本地自主品牌。在启辰上，奥托立夫就采用了一个新的汽车安全系统中的气体发生器，成本略低且体积和功能更好。

东风日产希望在另一个层面也出现双赢，那就是企业内部的日产品牌与启辰品牌不是互相争夺市场，而是共同做大市场份额。

《汽车商业评论》了解到，虽然启辰第一款车脱胎于日产B平台的一款旧车，但启辰的整体定位并未略低于日产品牌，而是希望打造出这样一个局面：日产品牌和启辰品牌各自有不同的品牌喜好群体，并形成忠诚度。这有点类似大众与斯柯达、标致与雪铁龙，大家各自虽有竞争，但更多的是一起做大。

事实上，如果从源头看，启辰和其他的自主品牌或合资自主品牌的诞生过程略有差别。它的起点是目标明确地要开创一个有竞争力的品牌，并且目标就是成为合资自主车型里的市场第一。

在产品企划阶段，启辰团队认真地研究了美国通用汽车的土星品牌诞生过程。通用在1982年在公司内部组织了一个专门研制未来最佳小型汽车的可行性委员会。这一行动被通用汽车公司称之为“土星计划”。这个产品的诞生原因就是去和北美的日系车争夺市场，在当时来看，土星计划还是很成功的。

日系车在北美的成功，主要是产品适应当时的市场环境，比如对价格和油耗的关注、对使用空间和习惯的体贴等。在这方面，启辰项目的做法是制造恰到好处的产品，去除过剩品质。所谓过剩品质并非质量削减，而是从产品企划阶段就贴近本地消费者的需求方式，从而在设计之初就知道，哪些功能是没必要的。

简单来说，消费者关心的大概有3万条问题，经常变更的有3000条，容易引起注意的可能有300条。一旦他们通过不断的研究抓住了消费者真实想法，这个产品肯定会比对手好很多。

东风日产采购部部长秦华对《汽车商业评论》说：“要想去除过剩的品质是需要能力的，那就是整合资源的能力。品质设计和成本都可以兼顾，这是一个综合竞争力，东风日产可以做到这一点。”