账期之痛:“远水”何以解“近渴”

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主持人语：

在多如牛毛的供应商中，在丰富得过剩的商品中，要想被零售商一眼选中，只有一氟投其所需、所缺。那么，如何洞察零售商们的“渴望”呢?

为此，我们选择了一个样本：一位典型的优秀大型零售企业采购经理，来管窥卖场采购特点，需求、变动和手段。

样本介绍：高见云，采购经理，6年跨国零售企业采购工作经验，一直服务干国内一家知名跨国零售企业。6年的日记，鲜活地记录着他接触过的各种各样、无所不有的供应商，以及纷繁芜杂的供，零合作事例。每有新体会，日记都是他的第一倾听人，在薄纸片页中，都是他真实的工作经验，以及零售人特有的挑剔目光去看营销。

本期，带你走进摘选的日记之六。

协办：上海辅迅企业管理咨询有限公司

主 持：彭春雨　王　涛(特邀专家：辅迅高级顾问，前家乐福中国区冠军店店长)

栏目电话：0371-65585533

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7天，90天，180天……面对不断延长的账期；现金流的不断紧张，众多供应商却无可奈何。零售商“遥远的账期”导致供应商“现金流的不足”已经成为供、零新的矛盾。那么账期是怎么产生的?如何去判断自己的账期是否合理?如何保证零售商能够兑现所承诺的账期?

12月19日，大雨

快到年底了，公司的事情是越来越多，老板们都在紧张地关注着今年年终的结果，我们也开始对即将到来的春节做准奋。

今天雨下得很大，这种天气唯一的好处是没什么供应商来拜访，我可以安安心心地做点事了。

可是当我走进办公室的时候，却意外地发现老李已经站在总台等我了，他看起来很焦急，搓着手不停地来回走动。老李是和我们公司全作很久的一个老供应商了，主要是经锁大米，平时他对我们公司也是比较了解的，急成这样，肯定是出了什么棘手的事情。一见到我，老李像见到了救星一样。和老李坐定以后，我才明白老李着急的原因。

老李是米分类中最大的供应商，因此，我们公司也非常重视他，他的合同是老板亲自出面谈的。由于米这个行业利润比较低，不仅是老李，其他的供应商给我们提供的利润也不高。我是了解这种情况的，所以，我谈的合同一般都不会压他们压得太凶。也该老李倒霉，他去年生意做得非常好，销量排名第一，市场份额占到40％左右，已经引起了老板的关注。老外出面谈合同的话，他们都不太在乎供应商的死活，都是拼命涨条款。果不其然，整个谈判进行得非常艰难，我知道，按老李的性格，能答应的条款，他早就答应了，但是米的竞争实在是很激烈，而且行业利润太低，老李实在是没空间让了，因此谈判陷入僵局。面对这样的情况，我的老板也觉得颜面尽失，他亲自出马谈，居然谈不出任何结果。想了好久，也是为了挣回他的颜面，我老板使出了最后一招，要求老李延长账期，因为账期在我们公司也是记入收益的。老李粗略地估算了一下自己的资金实力，觉得不会出什么问题，就在这个问题上做了让步，同意账期从月结30天延长到月结60天。协议达成了，我老板的面子是保住了，老李对于最终的结果还是觉得满意的，但我却认为他埋下了一个隐患。

果不其然，到了年底，这个隐患便显现出来了。

按说米的销量一年四季都是很稳定的，也不存在淡旺季之分，因此，资金的用量是比较稳定的。但是，在10月份的时候出了一个意外：排名第二大的米供应商由于母公司的原因，突然退出了市场，此时恰好处在销售旺季，我们没有时间去寻找新的供应商，这家厂商所占的30％左右的市场一下子成为现有供应商争夺的焦点，老李的实力是最强的，因此，他抢到了最大的一块蛋糕，有将近20％的市场份额被他给抢了过去。老李的销量由此激增，从平均每月80万元上升到120万元，老李是乐得嘴都合不拢。但是，到了12月份，他再也笑不出了，因为他的资金撑不住了。

在老李再三的要求下，我向老板提出了申请，在这两个月内给老李提前付款，不按合同的账期，两个月后，仍按合同账期执行。老李对此是千恩万谢，但我还是提醒他，我只能替他抵挡两个月，他还是得尽快解决资金的问题。

专家解说

我们可以帮老李算笔账，计算一下老李资金使用量的变化，看看老李为什么资金一下子会那么吃紧：

首先，假定他上一年度的销量和今年10月份以前的销量接近，平均每月80万元。

月结30天的账期实际的平均账期时间约为45天左右。例如：1月1日至1月31日的账款。如果在3月1日付款，那么1月31日的账款在3月1日支付，最短的支付天数为一个月；而1月1日的账款在3月1日支付，最长的支付天数为60天，以此类推月结60天的账期实际平均账期应为75天左右。

上一年度的平均资金占用量为80万元× 45／30=120万元

本年度10月份以前平均资金占用量为80万元× 75／30=200万元

本年度10月份开始平均资金占用量120万元× 75／30=300万元

从上述的计算我们可以看到，老李的资金占用量从去年的120万元上升到了300万元，整整是原来的2．5倍，难怪老李撑不住了。

账期的由来

账期的由来要从现代零售业的起源开始。

在现代零售业出现之前，零售商基本都是以单店的形式存在，而且进入这个市场的时候，零售商都有充分的资金准备。因此，在现代零售业出现之前，零售商是没必要与供应商谈账期的。但随着现代零售业的出现和发展，连锁化成为了现代零售业最显著的特征之一，并在全球范围内快速蔓延。

在零售商进行连锁化发展过程中，零售商所遇到的最大瓶颈就是资金的问题。

一般来讲，遇到资金问题，最通常的办法就是从银行贷款，但是从银行贷款需要支付高额的利息，尤其是在欧洲的银行，大都认为零售行业是一个风险性极高的行业，并不愿意贷款给零售企业，如果零售商想要获得这些银行的贷款，必须支付比其他行业更高的利息，但是零售业本身是一个低毛利的行业，这使得零售商根本无法从银行获得发展所需的资金。因此，零售商自然就想到了占用供应商的资金，当然了欧洲的零售商对供应商的资金需求更迫切。

比如说，某一个零售商给供应商平均的账期为45天，那么，他在开一家新店的时候，他初期投入的资金只是新店的租金、硬件设施和员工的工资等，而无须为所销售的商品先期支付资金。在销售了45天以后，零售商才需要支付供应商的第一笔货款。也正是由于这样的原因，在零售商计算账期所能得到的收益的时候，零售商是以贷款利率来计算的，而不是以存款利率计算，这就意味着零售商完全可以通过账

期政策而占用供应商资金，来发展自己。

现代零售业发展到现在，账期已经成为了行规，几乎是无法改变的，导致这种状况的原因也与供应商自身有关，供应商们为了取胜其竞争对手，竞相向零售商提供各种支持，其中包括了不断提供更长的账期支持。到了现在，供应商给零售商所提供的账期，已经成为零售商现金流最重要的来源，并成为除去商品毛利和费用之外，另一个重要的利润来源。

如何判断自己的账期是否合理

一、零售商如何通过账期占用供应商资金

假设供应商“丰记”在零售商“家尔龙”的账期为月结30天，平均账期为45天；在“家尔龙”的订货、库存情况都是比较理性而且销量正常的前提下，“丰记”产品平均每周送货两次。“丰记”的平均销量为每月120万元，即日平均销量为120万元／30＝4万元。

那么45天我们把它作为6周来计算，“丰记”在账期内共计送货12次，除了第一次是为了帮助“家尔龙”减缓采购“丰记”产品的资金压力外，后面的11次送货都是被“家尔龙”占用的资金。然后我们来计算到底“家尔龙”占用了“丰记”多少资金：

“丰记”的日平均销量为4万元，那么45天的总销量为4万×45＝180万元；“丰记”产品的每次送货量是：180万元／12＝15万元，被占用的资金就是15万元×11＝165万元。

通过上面这个例子我们看到，丰记在账期内共计送货180万元，但是却被零售商“家尔龙”占用了165万元，资金占用率到达了约92％，这是不小的数字了。

二、如何评估账期的合理性

通过上面的计算可以看到，相对于账期的长短来说，产品的送货次数和每次送货量是评估合理与否的关键因素。通过表1可以看得更清楚。

供应商A和B在同样的平均账期和同样的每次送货量的前提下，因为供应商B的送货次数比供应商A多了两次，导致丁零售商占用供应商B的资金是供应商A的三倍。假设上表中每次送货量不同，也会同样的影响到零售商的资金占用。即便是在同样的贸易条款下，显然零售商并没有占用供应商A更多的货款，此时供应商B无疑是为零售商做了更大的贡献，即使并不能要求零售商缩短账期，但是也应该明确地告诉零售商，给了他们多少的资金支持。

表2可以进一步对账期问题进行分析。

供应商A和B虽然有同样的送货次数和每次送货量，但是由于供应商A的账期比供应商B延长了一倍，那么使得零售商占用供应商A的资金比占用供应商B一年多出400万元。很显然供应商B获得了更加有利的账期条款。

实际上，对于供零双方来说，很难说什么是最合理的账期，这里双方的力量对比和资金状况起到了决定性的作用，当然谈判技巧也是影响账期的一个关键因素，但是有一点很明确，产品周转速度快的供应商应该有更短的账期，反之，产品周转速度慢的供应商应该有较长的账期，这是一个近乎合理的结果。如果以具体的数据来计算，那么分类中商品的平均周转速度和平均账期的比较值，是一个衡量账期是否合理的重要标准。当然有些数据是不容易拿到的，但是一个有很强数据能力的供应商完全有能力获得这些数据。

很多供应商在谈判中，并没有将账期作为一个谈判重点，其实对账期谈判的重视不仅意味着解决供应商自身资金周转问题，更重要的是，应充分认识到账期是一项对零售商的支持手段，所以有必要清晰地计算账期及其给零售商提供的资金利益。例如在表1中，供应商B相当于为这家零售商提供了133．92万元的无息贷款，即便这家零售商不用这些资金开店，或者用于其他投资，最低程度也为这家零售商提供了17．28万元的存款利息。

如果供应商能清晰地计算账期利益，就可以打破过去只有零售商偷着乐，而供应商付出了很多自己却并不知道的不利局面。账期的谈判需要实力和能力作为后盾，账期问题中最现实的做法，还是保证现有账期的准确执行，这就需要供应商充分了解每家零售商的财务流程，并制定相应的管理流程和工具积极配合零售商的财务流程，才能更有利地保证账期的执行。

以上的所有讨论，更适用于那些理智和有着丰富零售经验的零售商，而对于那些恶意拖延账期的零售商，供应商应该采取更加坚决和理性的合作态度。

任何一家供应商都不会心甘情愿地为零售商无限制地提供账期支持，但是取消账期恐怕也是难以做到的。那么，为零售商提供合理的账期应该是供应商认真考虑的问题，即便是供应商提供了对自己不利的、更长的账期，也应该明确计算并告诉零售商，这是对他们提供的大力支持，这也许会成为其他贸易条款谈判的交换条件。

价值分享：

1．是供应商给零售商的一种支持。

2．计算账期给零售商带来的收益应加入到谈判内容中。 (编辑：孙超sunwinny@126．com)