非洲工程管理模式

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摘要：重庆对外建设（集团）有限公司在海外经营近30年，有过艰难的岁月，有过辉煌，也经历过低谷，并再次涅槃。这个过程有很多值得我们深思的地方，特别是随着公司的进一步壮大，原有的海外工程管理模式不足以支撑现在的发展速度 ，那我们就需要考虑建立新的模式。本文主要是通过探讨两种极端的海外工程管理模式，来说明海外工程管理模式应该是有生命的，随着社会的发展，生产力的提升，外部环境和内部环境的变化而调整变化，管理模式始终要适应企业的发展，促进企业的发展，而不应该成为制约企业发展的绊脚石。

关键词：海外工程管理模式；重庆外建；项目承包责任制；集中管理制

Abstract: Chongqing foreign construction (Group) Co., Ltd. in the overseas business for nearly 30 years, there have been difficult days, there have been brilliant, but also experienced low, and again the nirvana. There are many worthy of our deep parts of the process, especially with the further growth of the company's overseas project management mode, the original is not strong enough to support the current pace of development, we need to consider the establishment of the new model. This paper is mainly through the discussion of two kinds of extreme overseas project management mode, to illustrate the management mode of overseas engineering should have life, with the development of society, the promotion of productivity, changes in the external environment and internal environment changes and adjustments, management mode always should adapt to the development of enterprises, promote enterprise development, and should not be become a stumbling block to restricting the development of enterprises.

Keywords: management mode of overseas engineering; Chongqing foreign construction; project contract responsibility system; centralized management system

中图分类号:G424.71 文献标识码：A 文章编号：

引言：

在重庆市的“走出去引进来”的战略布局中，重庆对外建设（集团）有限公司将作为重庆市的排头兵，承担了重庆市“走出去，引进来”的重任。

重庆市对外建设（集团）有限公司作为重庆市的老牌海外工程承包企业，已经经营海外工程近30年，由之前的涉外办事处到今天拥有四个海外子公司，12个国内分公司及一个海外办事处的集团公司，在过去的2011年更是完成了40亿元的产值，按照集团公司的规划，今年要实现百亿集团，过去的第一季度已经实现30亿元的产值。面对成绩的同时我们也清醒地认识到我们和国际大型工程公司还存在不小的差距，过去近30年的时间重庆外建的牌子一直树立在非洲大陆，这是前辈们艰苦奋斗的结果，今天我们从前辈手中接过接力棒，在继续发扬老一辈的光荣传统的同时，积极创新、拼搏不止，进一步扩大重庆外建在国内外的影响力，缩小与国际大型工程公司的差距。

海外工程与国内工程区别很大，它不仅仅体现在项目地域的不同，还在其他各个方面存在巨大差距，本文不做详细讨论，下面就海外工程的管理模式提出本人的理解，希望做到抛砖引玉，引起大家的共鸣，欢迎大家拍砖指导。

海外工程管理模式分类及特点

就国内建筑承包企业海外工程的管理模式有很多种，每个公司的管理模式都不一样，为了便于讨论，本文将海外工程管理模式分为以下两种极端模式：模式Ⅰ：项目承责任包制。该模式是指公司是由很多项目部组成，各个项目之间彼此独立，各自有各自一套人员、设备，项目部自己管理，自负盈亏，甚至自己开拓市场。模式Ⅰ的优点在于责任明确，管理简单，项目执行力强，如果有一个好的项目经理，该模式下的项目非常容易成功。但是这种模式的缺点也比较明显，首先它没有发挥出公司的整体实力，由于项目之间是相互独立，无法形成合力，不能充分发挥资源优化配置，导致资源浪费严重，比如设备重复购买，其次不利于市场的壮大，因为只有项目完成了才会考虑拿新的项目，否则就算是来了新项目也没有精力去实施，因此在该模式下公司无法发展壮大，和小规模的公司相比没有太大的优势，无法发挥大公司在技术开发、人力培训等方面的优势。模式Ⅱ：集中管理制。模式Ⅱ与模式Ⅰ恰恰相反。模式Ⅱ是指完全以公司总部为中心进行操作，从市场的开拓、项目跟踪、项目投标，再到拿到项目后组织项目部进行实施，人员、材料、设备方方面面都有严格的控制。这样的优势是可以发挥公司的整体优势，公司整体采购可以增加议价能力，可以根据项目情况进行资源的优化配置，合理安排资金、人员等，并在人才培养方面具有明显优势。但是这种模式也存在很多的问题，比如责任不够明确，因为在不同的阶段有不同的部门负责，不同的人员介入，一旦出现问题很难区分责任，涉及到的部门多了，过程也很难控制，事情处理的及时性也打了折扣，特别是现在的公司发展不再是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”，你先人一步进入市场你就占有先天优势，你先人一步接触到项目发包的核心人员你就占有先机，你先人一步收到项目信息你就先有准备。模式Ⅱ就存在执行力不强，会导致项目由于反应慢了而丢了的情况，这种模式对于公司的管理水平要求很高，特别是沟通渠道要非常的完善，这样才能够对各个过程良好的控制，同时对于公司的员工要求具有更高的能力和全方位的专业水平。

公司总部职能

由于国内国外项目的经营存在巨大的差别，避免风险和增加执行力的最好办法就是将经营活动的中心放到地区性的分公司上，而总公司主要进行长期战略规划以及技术研发和支持性的工作。

具体来说，总部和分公司签订任务指标，以分公司为核心进行运营，总部给予分公司足够的授权，这就牵扯到总部和分公司之间的职责划分，如何界定之间的权责，海外的项目距离总部很远，如何监管？过分的授权导会产生不良后果，比如分公司为了完成任务指标，擅自行动可能会给公司的整体带来不可预料的后果。如果熟悉国际工程管理人才足够多，公司总部的管理人员都有了丰富的经验，经过长期发展，建立了良好的沟通体系，就可以考虑采用模式Ⅱ。比如很多的欧美公司在项目所在地只有少量的人员从事市场开拓活动，而投标开始到项目运营都是总部人员进行，也能管的很好，这个主要是他们在语言、合同的使用、技术规范等和国际上的相对统一的，他们只需要一部分人熟悉当地的市场情况，其他都可以由总部临时派出，这对于国内企业来说是不具备这些条件的。

长期来看，公司总部的主要职责是：第一公司定位，确定公司发展方向，创建企业文化；第二人才培养；第三技术研发创新，创造企业核心竞争力。其中技术研发创新不仅仅是指硬性的技术，包括项目管理、合同管理、索赔等内容。

结论

总之海外工程的项目管理模式多种多样，企业的发展要找到适合自己模式，而且模式建立后也不是固定不变的，它应该是有生命的，随着社会的发展，生产力的提升，外部环境和内部环境的变化而调整变化，管理模式始终要适应企业的发展，促进企业的发展，而不应该成为制约企业发展的绊脚石。