基于波特竞争战略的传统企业互联网渠道模式探讨

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摘 要:依据波特竞争战略分析了传统企业建立互联网渠道所需的战略思考,并进一步从战略实施的角度,通过案例分析探究传统企业进行互联网渠道建设的一般模式。其中,处理好传统渠道与互联网渠道的关系,是战略实施需要突破的关键问题。

关键词:传统企业;波特竞争战略;互联网渠道模式

中图分类号:F4

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)09-0003-02

1 传统企业建立互联网渠道的战略思考

传统企业建立互联网渠道,最根本的在于从自身的竞争战略出发,对互联网渠道在整个企业中所扮演的角色进行清晰的定位。根据波特的竞争战略理论,企业通常有三大基本竞争战略,对于不同的企业,建设互联网渠道具有不同的战略意义。

1.1 基于成本领先战略

建立互联网渠道能够使企业接触到更为广泛的消费者,促进商品的全天候销售,降低分销成本,与传统渠道相结合更能发挥经验优势,实现规模经济,从而使企业成本领先战略提升到一个新的层次。同时,互联网渠道需要一定的营运成本以及与传统渠道的协调,因此互联网渠道有可能成为企业的成本中心,而不是利润中心。企业必须建立完善的成本控制体系,充分关注互联网渠道的成本和效益。

1.2 差异化战略

建立互联网渠道,实行渠道差异化,可以使企业占据先动优势,以相对于竞争对手更多的渠道组合和创新模式,更加快速准确地满足顾客的独特性的需求,从而建立起差异化的竞争优势。但是,随着知识共享和技术创新,其他企业对于渠道模式的模仿很容易会使企业已建立的差别优势缩小甚至消失。企业必须对互联网渠道进行准确的差异化定位,并且不断创新。1.3 集中化战略

建立互联网渠道,能促进企业针对目标市场进一步实施成本领先或差异化战略。同时,也为企业提供了重新选择目标市场的机会,即对现有目标市场进一步细分,或者开拓新的目标市场。以更多的渠道组合,分别针对不同的目标市场,采取不同的渠道模式。

2 互联网渠道建设的一般模式

对于传统企业而言,在建立互联网渠道的战略实施层面,需要对自身的产品特质和已有渠道结构作系统的分析,根据传统渠道与互联网渠道各自的优势与特性,设计合理的互联网渠道切入模式。

2.1 单一渠道

2.1.1 仍然依赖于传统渠道

如图1所示,在该种模式下,企业建立互联网渠道仅仅将其作为对传统渠道的补充和辅助,是一个服务平台,为顾客提供详尽的产品信息,提供购买方式,但是产品的交易仍由传统分销渠道来完成。该种互联网渠道模式非常适用于不能通过互联网完成交易或互联网交易存在困难的情况。

案例分析:Sauder家具公司是北美最大的RTA(Ready-to-Assemble,待组装家具或规格部件组装家具)制作商,它的产品通过大型办公用品市场和家居中心来销售。由于家具往往比较笨重,运送成本很高,因此跟单个顾客开展交易并运送产品并不具有成本效益。Sauder建立了互联网渠道,各种产品信息,顾客在上面搜索家居产品的尺寸和图片信息,并且每一件家具都有一个它的经销商链接,因此,该渠道模式创造了更多的销售机会,提高了顾客满意度,同时,由于互联网并不会取代现有分销商,反而能够提供推介服务,承担客户管理和服务职能,因此预期的渠道冲突就相对较少。

直线表示与直接交易相关的活动和职能,虚线表示与服务相关的活动和职能。

2.1.2 转向集中于互联网渠道

如图2所示,传统企业在互联网渠道相对于传统渠道具备明显优势的情况下,解散传统渠道,彻底转向集中于互联网渠道,进行网上直销或分销,即自建网络平台或建立类似于线下的各级网络分销商。将发展成熟的传统渠道解散,将会带来一定的退出成本,企业可以通过跨渠道整合,即将现有分销商迁移到互联网渠道中,将分销业务电子化,这一方面避免了退出障碍,另一方面又能壮大互联网渠道的实力。

案例分析:创建于2006年的御泥坊是进行渠道转型的成功案例,由于在创建之初受资金和市场开拓能力的限制,该公司在打造传统渠道的同时借助于互联网渠道进行营销,凭借其良好的产品质量打开了市场。但是,两渠道的后期发展却有显著差距,网上销售占到了96%的销售额,而传统渠道的销售几乎崩溃。随后该公司彻底解散传统渠道,建立网络分销体系,集中力量和资源打造互联网渠道,为热衷于网上购物的目标顾客提供服务。由于该企业规模相对较小,退出传统渠道的成本较低;同时,由于化妆品在传统分销渠道中,需要高额的营销成本,相对而言互联网渠道具备明显的成本优势和价格优势,因此转向集中于互联网渠道总体上能产生巨大的效益。

2.2 双重渠道

2.2.1 双重渠道间隔

双重渠道间隔的明显特征是互联网渠道与传统渠道在业务上不发生交叉,主要有以下两种模式。

(1)如图3所示,企业模仿传统渠道的分销模式,组织网络分销体系,建立并行于传统分销渠道的互联网渠道。企业通过渠道拓宽,可以在类似市场中销售更多的相同产品,网络分销商与传统分销商都具备完整的交易功能,在业务上不发生交叉,并且通过合理的定价避免渠道冲突。

案例分析:李宁于2008年成立了电子商务公司,此时在淘宝网等网络平台上,已经有众多的网上零售商销售李宁的产品,形成了很大的网络零售势力。经过调查分析,李宁采取了网罗和收编现有网上分销商和众多网店的策略,进行统一管理和授权销售,将其纳入自己的销售和价格体系。为了避免互联网渠道对传统渠道的价格冲击,李宁采取两渠道统一定价的方式,将物流成本考虑在内,互联网渠道产品只比传统渠道的产品略微便宜。同时,李宁强制规定分销商只能经营各自渠道,不能同时经营两类渠道,避免分销商的双重身份,以明确区隔,划清界限,充分维护各自利益。

(2)如图4所示,企业保留传统渠道,同时自建互联网渠道或者通过中介平台(如淘宝商城等),进行前向整合,实现由供应商到销售商的转变,绕过下游分销渠道,直接进入市场。该种模式中,互联网渠道与传统渠道在定位上具有明显的差别,主要体现在产品、品牌、价格和服务等方面。

案例分析:“我买网”是中粮集团的自营网络平台,自2009年8月上线运营以来,销售业绩节节攀升。“我买网”定位于对快速消费品和日用商品有网上购物习惯的都市白领,提供高品质的食品,包括“中粮制造”和“中粮优选”,即中粮集团的自产食品和具有较强品牌优势和较高产品品质的国内外食品。互联网渠道是一个零售平台,同时也是一个重要的消费者行为数据收集平台,它可以搜集大量的一线消费者数据,为中粮集团进行食品类的快速消费品的消费者购买行为和意向的分析研究提供大量的真实信息,对新产品的开发具有很大帮助。另外,中粮集团作为食品行业的大型供应商,其传统渠道在大宗粮油等产品的分销中仍然发挥着重要作用。

2.2.2 双重渠道协同

双重渠道协同是在双重渠道间隔架构的基础之上,将两个渠道进行互补性定位,建立联动机制,即通过合理的利益分配和共享机制,充分利用两者的优劣势,形成互补,在合作的基础上实现两者的联动,最终实现双重渠道协同运营,建立成本优势或提高差异化水平。

(1)如图5所示,供应商自建互联网渠道或借助网上中介平台,前向整合直接与顾客进行交易,但交易的实现需要传统渠道的参与。通过合理的利益分配和共享,实现渠道合作。在该模式中,企业自建的网上商城仅仅作为与顾客交易平台,更像是一个订单系统,但商品交付及售后服务仍需要传统渠道中分销商来完成,因此企业只需投入一定成本建立该网上交易平台,避免了对互联网渠道新建网络分销体系,以及与之配备的配送和仓储等投入。

案例分析:海尔自建的网上商城,定位于二、三级城市的消费者。顾客在网上商城订购产品后,由该顾客所在城市的分销商负责产品的配送、安装和售后服务。这实际上等于供应商网上销售着分销商仓库的产品,同时海尔规定分销商只能按照网上商城的价格进行销售。为了避免二、三级城市分销商的利益受损,海尔模式对双重渠道联动机制进行了有益的探索,其成功的关键在于合理的利益分配与共享。如给予配送补贴(基本上定额为网上网下商品的定价差),采取联合销售数量折扣,即将分销商在传统渠道和互联网渠道销售的商品的总数统一计入分销商的总销售量,提供价格折扣。通过双重渠道的协作,一方面能够强化海尔在二、三线城市的市场势力,同时通过将所获收益与分销商共享,调动其积极性,培育其实力,实现与一线城市大型分销商的实力平衡。

(2)如图6所示,企业自建互联网渠道或借助网上中介平台,前向整合直接与顾客进行交易。该互联网渠道具备独立完成交易的能力,与传统渠道几乎能够实现功能替代,因此对其传统渠道的分销商利益有所损失,通过补偿损失、分享利益,对其努力给予鼓励等合理的利益分配与分享机制,从而消除对立,使分销商加大服务投资,跟进互联网渠道发展的要求,最终使双重渠道能够建立信任,联动协作。

案例分析:Ethan Allen是美国最大的家具零售商,其自建的互联网渠道与传统渠道几乎具备一致的功能,能够独立完成商品交易的全过程。为了弥补供应商自建的互联网渠道对传统分销商的利益损害,Ethan Allen采取了创新性的做法,如与分销商共享市场信息,将互联网渠道所获收益与所在区域的分销商分享,以缓解区域性的渠道冲突。如果传统分销商提供了帮助(如送货、维修、组装和退货等),则该分销商还可得到更多的分成。另外,互联网渠道也会将传统分销商的信息推荐给顾客,提供支持服务,为他们创造效益。

总结以上几种互联网渠道建设的模式,基本上表现为企业自建互联网渠道进行前向整合,或者建立类似于传统渠道的互联网分销渠道,同时解散传统渠道,或者与传统渠道实现间隔或协同。就当前而言,绝大多数传统企业不可能放弃传统渠道,因此,在互联网时代,传统供应商的渠道再造之根本就在于有效实现双重渠道的运作,这已经成为互联网时代传统企业渠道变革的一大趋势。由于互联网的广泛性和互动特征,增加互联网渠道会加大渠道整合过程的复杂性。传统供应商实施双重渠道模式,必须要面对渠道冲突的问题。一个明显的障碍是来自于双重渠道间的价格竞争和运营方面的冲突,尤其是供应商自建的互联网渠道与它的传统渠道之间的冲突。供应商可以通过采取差异化的目标市场和顾客、产品结构和品牌等方式实现区隔定位的创新模式,也可以建立合理的利益分配和分享机制来实现双重渠道的合作与联动。

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