文化决定并购成败

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每一次经济周期到来,必然是一次资产重组、全面洗牌的过程。在后金融危机的今天,一方面,随着国有企业改革的深化和国有经济布局结构的战略性调整,国有资本进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中;另一方面那些曾经经营判断失误、过分扩张、自我控制能力较弱的企业,亟待通过新的整合换取既有资源的新生。新的并购潮,是这一轮经济周期找到新的经济增长点的一个标志性事件。

与并购浪潮的蓬勃之势形成鲜明对照的是,真正并购成功的案例非常少,科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例,调查显示,在导致并购失败的因素中,文化的差异高居首位。正所谓“有形的价值有限,无形的价值无限”,在企业并购重组过程中,虽然并购企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合等会影响到最终成功与否,但是并购企业的文化融合,却既是在并购后的整合过程中最艰苦的任务,又是影响企业合并真正成功与否的最根本的因素。在资源整合的过程中,文化融合不容漠视,却又常常被漠视。

文化漠视成为并购绊脚石

企业文化类似于呼吸,直到它受到威胁时企业高级管理人员才会想起它。在企业的并购活动中,通过对我国几次并购浪潮中企业行为的分析显示,大多数企业在并购时,对目标企业的财务状况给予了充分注意,但对维持目标企业联结与运行的各种文化性因素,及其整合却未多加留心,结果造成很多企业在并购后的整合中出现困难,不同企业文化的撞击使并购后的企业陷入一片混乱之中。

这种普遍存在的企业文化漠视现象,一般可以概括为以下几个问题:忽视文化差异对决定最终交易价值所产生的重大作用;不重视尽职调查中的文化调查;没有意识到收购公司和被收购公司的文化都是重要的,也没有意识到两种文化的重叠性和互补性;没有意识到新的公司愿景对树立新的公司文化的激励作用;单纯或过于从收购企业利益的角度去建立新的公司文化,没有在两种文化的基础上去构建新的文化规范;并购过程中没能形成两个不同组织体之间有效沟通的文化氛围。

企业文化通常被看做是一个企业的灵魂,由于每个企业所处的行业、区域、所有制不同,所处的文化背景和地理位置不同,甚至由于企业家个性的不同等等,使每个企业的文化都有其自身的特征,表现出来很大的差异性。也正是这种文化差异在并购过程中增加了整合的复杂性,由于缺乏理解和认同而对并购后企业的正常生产经营构成潜在威胁,即文化风险。被并购企业的员工们会发现曾经受到认可的行为在新的企业中,可能会受到截然相反的评价,衡量的尺度不完全一样了。这时,他们就会采取抵制的态度,于是文化冲突就出现了。如果这些文化冲突得不到及时化解,就会威胁到并购后企业的运作效率和价值创造,并最终导致并购的失败。如图1

企业文化融合的过程

为避免并购双方由于文化差异可能导致的文化冲突,必须进行并购企业双方的文化融合。所谓文化融合,就是将不同特质的文化,经过相互接触、交流进而相互合并、分拆、增强、减弱等方式,形成一种全新的文化。文化融合是一项艰巨而复杂的工程。企业并购后,实现一种文化向另外一种文化的转变,必然要经过一个分拆到重建的过程,这个过程就是文化融合。根据文化的特性,企业文化的融合可按照以下四个阶段来进行。 图2

初始阶段:文化融合应从并购前开始。在了解了一方的企业文化之后,就需要对另一方企业文化进行审慎调查,将调点放在企业的价值观、主要规则和作法、共同接受的行为规范和主要领导者的管理风格等,比较两家企业文化目标之间的差异,找出并购后文化融合的潜在障碍。

撞击阶段:在这一阶段开始新文化的导入,常常伴随着较大的变革和震动,容易引起文化冲突,因此是实施整个文化融合最复杂,事关文化融合前提的一步。文化导入应该持相对谨慎的态度,文化导入并不是一蹴而就的过程,关键在于找出切入点,抓住核心,步步为营,层层推进。一方面要加强“障碍焦点”的监控,即整合中起到重大障碍作用的关键因素,例如并购双方管理者之间可能发生权利的争夺,他们都会竭尽全力维护各自的“地盘”和原有的经营管理方式。另一方面要灵活采取多种导入模式。既可以“由外及内,层层深入”,也可以采取“由内及外,循序衍生”的模式。

融合阶段:导入企业的文化是否对该企业产生“过敏”,甚至有时候,由于注入文化时缺乏深思熟虑,将不适应被并购企业的文化纳入其运作过程,会使企业消化不良。首先要敏锐地把握文化融合的进展状况,判断整合的速度是否达到预期目标;其次,要通过多种渠道或培训的方式来加强员工文化适应性训练,此外,还要根据文化融合的进程和出现的问题,及时调整文化融合策略。在这一阶段,如果融合不成功,也有可能产生更为激烈的文化冲突。

创新阶段:在经过变迁并逐步融合的基础上,进行文化的再造和创新,是最终整合出新的企业文化的时期。它的最大特点是不可预期性,它将随着企业的发展而不断地进行下去,是一个有始无终的长期过程。在这个过程中,要注意不断地挖掘和提炼出有利于文化融合的积极因素,促使新企业文化的形成。同时,在实践中应反复纠正员工的行为偏差,不断清除原企业文化中的不良成分,并通过一定的奖惩措施来持续巩固和强化新企业文化,直至员工能自觉地适应新的企业文化。

依据文化融合的阶段性划分和企业文化本身的特点,企业文化的整合必须注意以人为本、实事求是、取长补短、充分沟通、促进经营和同步进行等原则。

融合模式和选择

企业文化融合是并购企业与被并购企业双方之间的互动过程,不同企业在与被并购企业的互动关系中可产生不同的文化融合模式。根据并购双方企业文化互动作用及并购企业获得被并购企业控制权的程度,可以将并购企业文化融合模式分为四种,即注入式、协同式、分立式和重塑式。如图3所示。

有许多因素影响和决定着并购双方对文化适应模式的选择,而且并购企业与目标企业在选择文化适应模式时,所考虑的因素是有差异的。对并购企业来说,采用何种模式取决于它的文化宽容度与战略相关性,即鼓励还是反对组织内员工持不同的价值观,相关并购还是不相关并购。图4-1列示了这两种因素与文化融合模式之间的对应关系。反过来,对被并购企业的员工来说,他们欢迎哪一种整合模式取决于他们对自己的文化的态度,即非常认同自己的文化并愿意保持它,还是觉得自己的文化不好并希望抛弃它,以及对并购企业文化的态度,不同的组合决定了他们不同的偏好,图4-2列示了这四种选择。图4

如果并购双方倾向于选择文化融合模式比较一致,那么整合过程就会比较平稳,整合后容易达成共识,这是并购双方都愿意看到的方式。如果并购双方有很大分歧,或者并购方根本就没有考虑对方的态度和接受异样文化的程度,很容易在整合过程中激发矛盾,引发被并购企业员工的强烈反感与抵制,想要取得预期的整合效果甚至并购绩效就非常困难了。而且更糟的是,一旦在这方面犯了错误,连补救的机会也比较少。因此,企业文化融合模式的选择对企业文化融合的成败起着关键作用,并购双方都应慎重考虑、选择。

企业文化融合的主要内容

企业并购重组中的文化融合,要依据企业文化的内涵,按照如下四个层面展开:

企业精神文化的整合:这既是整个文化整合的核心,又是整个文化整合中难度最大的问题。在文化差异方面,包括重组各方价值观、企业理念、行为方式的整合;在经济环境方面,包括集团内不同行业、地域的企业营销观、盈亏观等方面的整合;在管理运营方面,包括不同企业关于人才观、分配观、质量观等方面的整合等等。

企业制度文化的整合:这实际上是企业整合中的一种意识立法和行为立法。实施企业重组,组织系统发生变化,企业的规章制度、管理模式和管理体制等,也要进行相应的调整和重新确立。还要建立起包括科学决策机制、奖罚分明的激励机制等在内的一整套现代企业运行机制,保证管理行为与整合后的企业精神理念的一致性。

企业物质文化的整合。企业物质文化是企业文化的物质基础,在企业重组过程中,直观反映企业的意愿和需求。通过物质文化的整合,能够进一步强化企业员工对精神文化和制度文化的理解。物质文化整合主要包括,重视新产品的开发,提升服务质量和产品信誉,对工作条件、福利待遇、文化娱乐等方面提出新的要求,统一企业标志形象,及时引入CI,加大宣传力度,对品牌文化和环境进行规范设计,推出提高企业形象和美誉度的各种举措等等。

企业实体的并购重组可以在较短的时间内完成,而企业文化的融合却不可能一蹴而就。企业文化是企业成长的灵魂和血脉,是企业从胜利走向胜利的“法宝”。一个再生的企业在经过大规模的改革或创新活动之后,也必须经过文化融合,才能提升到更高的水平。所以,只有积极实现真正意义上的文化融合,并购重组后的企业才能达成真正意义上的资源整合。

(作者供职于中华财务咨询有限公司)