协同效应制约并购成败

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇协同效应制约并购成败范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

企业在进行并购时往往着眼于可见的互补效应，而忽略了更微妙的协同效应，这是很多并购最终没有达成当初设想的战略目标的根本原因。

中国显然正在成为全球并购的主角。根据清科的最新研究报告，2011年一季度中国企业海外并购完成227宗，同比增长48.4%，其中海外并购19宗，涉及55.78亿美元。同时，中国对外直接投资年均发展速度已经高达70%多。有专家进一步通过研究分析，即使按照年均30%的增速保守测算，到2015年，中国每年的对外投资就将达3507亿美元，届时将成为世界第一大对外投资国。随着人民币升值步伐的加快以及国家鼓励企业“走出去”政策的支持，相信中国企业的海外并购案例会持续增长。

面对蓬勃兴起的海外并购大潮，在为中国企业愈演愈烈的国际化而欢欣鼓舞时，也不禁要提醒这些勇敢的弄潮儿，根据权威的统计数据，中国企业海外并购案中，真正成功的不到三分之一。这时我们就急需通过失败的案例来找出问题所在，虽然失败的原因非常复杂不能一概而论，但其中是否有被我们忽略了的关键点？

协同效应非互补效应

中国企业海外并购不成功的因素各不相同，有政治因素的障碍，如中海油对美国优尼科石油收购的失败；也有文化冲突的制约，如上汽收购韩国双龙就在工会问题举步维艰；更有战略运营和管理磨合的失败，比如联想收购IBM的个人电脑部门后，杨元庆就是在这一点上吃到了教训。近期笔者在北大朗润园，听了吉利汽车收购沃尔沃一战中操盘手之一的张先生的演讲。在讲到吉利收购沃尔沃的战略价值时，张除了提到品牌和技术外，多次强调了双方的协同效应。

理论上说，我本人也非常认同张的说法，认为协同效应是企业并购的核心价值之一。问题是，恰恰是协同效应能否产生，以及如何产生，乃至于产生的效率决定了企业海外并购的成败。也正是因为这一点，很多人在吉利发起并购沃尔沃之后，仍然一再表示怀疑和担心。

协同，在经济学上的解释应该是企业对系统内所有相关资源的有效整合。通俗地说也就是1+1>2。安德鲁・坎贝尔等在《战略协同》一书中解释说：“通俗地讲，协同就是‘搭便车’。当从公司一个部分中积累的资源可以同时且无成本地应用于公司其他部分的时候，协同效应就产生了。”

在协同效应的认识上，我们最容易范的错误就是把它与互补效应相混淆。其实，互补效应主要是对可见资源的使用来实现的，而协同效应更多是对潜在资源或隐性资源的使用来实现的。企业海外并购的可见成本往往只占了企业并购后总成本的很少一部分，更多的成本来自于收购完成后的整合阶段。也就是说企业往往着眼于可见的互补效应，而忽略了更微妙的协同效应，这是很多并购最终没有达成当初设想的战略目标的根本原因。

回到中国企业的海外并购，仍以吉利收购沃尔沃为例，互补效应应该说很明显，首先是品牌文化上的互补，一个是关注环保、安全的北欧豪车文化，一个是强调廉价实惠的东方经济型汽车文化，两者的结合从文化上，可以说是中西合璧、高低搭配。

其次是车型上的互补，吉利在中低端上已经形成了帝豪、英伦、全球鹰等系列，唯独在中高端上始终拿不出国际级水准的产品来，收购沃尔沃应该能从产品线的角度弥补这一空白。

再次是市场区域上的互补，吉利的车型不论是内销还是出口，客户群主要是亚非拉发展中国家和欠发达国家，而沃尔沃则恰恰以其在欧美发达国家高端客户群中良好的口碑与之形成对照。

走出协同效应的四大误区

可是要说到协同效应，这其中有四个误区必须要注意。让我们依然以吉利和沃尔沃这个典型的并购案为例，因为从它们身上可以看到很多中国企业海外并购所要面临的相当严峻的挑战。

第一，从资金筹措的角度来看，吉利董事长李书福应该说对并购后的整合有一定的心理准备，在18亿美元并购资金之外，另准备了9亿美元的运营资金。

然而，事实上，企业海外并购后的整合成本远远大于并购价格，以5年左右的整合周期来看，整合阶段所需要的资金至少是并购价格的2-3倍。李书福把宝押在沃尔沃自身造血上，也就是尽快扩大产能，并主攻国内市场，通过盈利来缓解现金流危机。然而国内正在试点的汽车限购政策则将对该美好期望造成重大打击。

此外，习惯了奥迪、奔驰和宝马三巨头格局的中国消费者，是否能在短时间内成规模接受中国人自己掌控的高端车，需要画一个问号。着眼于产销外延式扩张而不是协同效应，来解决资金困局，这是吉利面临的第一大挑战，也很有可能是一个一厢情愿的误区，姑且称其为市场协同的误区。

第二，在成本节约上，吉利期望通过大量增加在国内的零部件采购来压缩成本。这很有可能是另一个一厢情愿的误区，因为欧美主流消费群体很难把来自中国的汽车零部件与欧美本土的高端车价值相提并论，过快大量使用中国汽车零部件的结果，有可能改变欧美客户对沃尔沃品牌技术价值的认可。这是吉利面临的又一个挑战，姑且称之为成本协同的误区。

第三，在生产线的配置和人员雇佣上，由于并购合约上，事先承诺了不迁移工厂、不裁员，也就是说原有生产线和员工组合成的生产成本不可能因为被收购而得到改变。而中国的新的生产基地短期内又很难快速贡献正现金流，因此短期内还只能依靠这些成本高昂的北欧工厂。除非吉利说服工会组织同意，否则短期内很难在生产成本和人工成本上有所作为。相反，吉利需要为北欧高福利的员工待遇埋单。这是吉利面临的第三个挑战，姑且称之为劳资协同的误区。

第四，一个同样容易被忽略的事实是，吉利在发起并购之前，为了动员来自地方政府的战略投资和特殊政策，与国内诸多城市进行了跑马圈地式的谈判，最终成都、上海、大庆成为了幸运儿。如何在地方政府之间进行微妙的利益平衡，成为沃尔沃中国基地今后面临的最大的问题，也是吉利面临的新的挑战，姑且称之为城市协同的误区。

正如李书福概括的“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”。无论是在品牌文化、价值观，还是在生产线和营销网络上，吉利和沃尔沃短期内，都很难找到协同效应的着力点。从这个角度来说，李书福是在与时间赛跑。

如果能在最短的时间内，找到两条平行线的交集，也就是能真正发挥并购的协同效应，那时我们才可以放心地说，吉利让中国企业成功地重塑了跨国企业。

（本文作者系本刊特约撰稿人，北京金力控股集团战略与资本副总裁）