从打破“行规”开始

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案例四:以可持续发展为目标

LEED从来没有想让评级系统成为绿色建筑的‘终极指南’,但是它帮助人们搞懂了一个既复杂而又不定型的概念

威利・ 萨顿(Willie Sutton)以打劫银行而恶名昭著。一次,他被人问起,为什么要抢银行,他的回答言简意赅:“因为钱在那里”。

如果全球的碳排放是货币的话,那么能够找到大部分“钞票”的地方,就是我们的办公楼、商业中心、酒店、工厂、公寓建筑和私人住宅。

我们的商业、工业和住宅建筑是今天最大的能源消费者,因此,也成为最大温室气体贡献者。用来制造建筑行业称为“建筑环境”的供热、空调和供电,产生的温室气体占美国温室气体排放的40%(全球温室气体排放的近60%),大约是汽车行业排放的两倍。显然,如果任何人想要创造超越工业时代泡沫生活所需要的能源系统,建筑环境就是一个必须着力“高效杠杆支点”。

然而,建筑行业的转变挑战巨大、困难重重,超过几乎任何其他行业。这个行业高度分散,不同的竞争利益之间,相互激烈争斗,甚至相互猜疑――对于多数行业老手来说,正是这造就了这个行业的规矩。

“在所有的重要项目中,在业主-开发商、设计师和承包商这主要的三方之间,常常存在着一种相互对立关系。”鲍勃・博科拜尔(Bob Berkebile),1990年创立的美国建筑师协会(the American Institute of Architects,AIA)环境委员会的创始主席这样讲。比如,开发商“倾向于把建筑的总成本预算定得尽可能低,为的是保证项目利润的最大化。而后,建筑师、工程师和建设公司就会相互竞争,各自争取在确定的预算中获得最大份额”。

所以,最终大家的得到是安装了最廉价的供热和空调系统的建筑,而不是安装了最高效的系统的建筑,尽管实际上安装一个价格较高,但效率也较高的系统,从长期来说,能够为业主省钱(而且对环境也较为有益)。

最终的净结果,往往是一个“次优”的传统设计,既浪费了资源,在运营成本上又比绿色建筑高了2-3倍――这个成本又无限期地转移给了租户。租户有他们自己的目标,诸如舒适度、员工健康、生产力,以及较低的运营成本。但是,他们通常完全不参与建设过程,一旦建筑完工,对这些因素(和成本)也没有什么影响力。

大卫・格特弗莱德(David Gottfiried)是一个小镇的开发商。多年来,他对这个行业的共识过程感到灰心丧气,因为这个行业的共识过程,似乎是持续地把自己交给“最低标准协议”。他与环境律师迈克尔・伊塔利亚诺(Michael Italiano)都相信,一定会有更好的办法。他们与博科拜尔走到一起,加入了他的美国建筑师协会的环境委员会,形成了一个由有类似想法的人组成的社团。对于真正应对建筑对环境、人类健康和幸福,以及社区的总体影响,大家都有兴趣。

十年之后,他们成功地建立了美国绿色建筑协会(U.S. Green Building Council,USGBC),形成了今天已经扩展到了全美和全球的能源与环境先导设计(Leadership in Energy and Environmental Design ,LEED)认证系统。今天,美国绿色建筑协会及其在印度、中国、巴西和墨西哥等国家姊妹机构绿色建筑协会(Green Building Councils),已经在建筑行业成为一个强有力的统一的力量。

做到这一点很不容易。这些非凡的变化发生的过程是一个传奇,讲述了一个小团队的无私奉献和建立网络的技能。他们在开始的时候,并没有详细的计划,但有一个热情的信念:除非大家能够发现实际的方法,与所有核心成员共同培育真正的思考,什么变化都不会发生。

把整个系统放到一个房间里

美国绿色建筑协会的第一次会议发生在1993年,地点在华盛顿市,到场的有十来个人。他们之中的大多数已经是朋友了,所有人在背后都有可能支持他们的关联公司。比如说,后来成为创始主席的瑞克・费得利兹(Rick Fedrizzi)就是开利公司(Carrier)的高管,这家公司是供热和空调设备的供应商。虽然这些人的背景各异,但小组成员们发现,他们共有一个简单的核心愿景:转变建筑的建设方式。

创始小组的成员们都很清楚,建筑行业的分散和竞争阻碍了变革的产生,于是就下决心从一开始就让整个系统的所有代表都参与进来。“这意味包括地产的业主、财务公司、工程师、建筑师、工程公司和涉及地产的全部生命周期的所有角色,也包括环保组织、政府机构和媒体。”来自英特飞公司(Interface)的吉姆・哈斯菲尔德(Jim Hartzfeld)解释说,他后来成为美国绿色建筑协会总裁。“对于一项计划,只要行业中有任何一个关键方觉得有问题,这个计划就一定行不通。它根本就不会发生。除非整个系统都在这个房间里,就完全没有机会形成真正的共识;而没有共识,发生重大变化的可能也很小。这成了我们第一个基本想法。”事后证明,这正是一个关键环节。

但是,这很不容易。哈斯菲尔德回忆说:“有许多次会都开得相当难看,有人会破口大骂,还会互相扔东西。”最初,这个小组把范围限定在大型商业办公建筑。但是,即便是在这个相对较小的焦点范围之内,要想找到共同基础,也需要改变他们运作方式。这个小组没有去试图解决所有问题,他们发觉需要往复进行多个循环,看清问题、澄清目标、“寻求大家能够同意的共同点”。哈斯菲尔德说:“‘寻求一致,然后行动’成了我们的一句箴言。我们不想浪费时间:在这个‘大拼图’中我们达不成一致的所有细部上打来打去,把所有的时间花在争论谁对谁错上。结果,这成了我们学到的最基本的经验。这使得我们以能够取得共识的方面为基础,把事情引导到行动上,然后就是去做事。”

在这个过程的早期,这个小组或许感觉到了需要表达一个绿色建筑的“宏大愿景”的压力,对行动的偏爱也使他们得以避免任何这类压力。哈斯菲尔德说,考虑到我们当时只是个工作小组这个情况,形成面面俱到的一致“为时过早”。最终证明,这个方法十分有益。当越来越多的人参与到这个过程之中,这个方法使得一个“边干边学”的、重视合作的过程成为可能。哈斯菲尔德和其他人这时正在发现的,是建立真正的共同愿景的第一原则:需要时间,并且在这个过程中,参与要比表面的一致重要得多。

当更多的人加入到这个工作中,这个小组及早发现了可以达成一致意见的一个重要领域:基于市场的力量比法律和政府行动更强大,更能激发创新和真心实意的承诺。哈斯菲尔德说:“当人们了解到现在有更好的方法做建筑,而这又是每个人的最大利益,就会产生自发的市场反应――我们意识到,这比用任何管制的办法强制执行都更强大。基于市场的变革的观念成为这个小组的第二个核心观念。”

集中“经验”:LEED评级系统

即便是大家达成了一致意见,他们目前尚不需要一个“宏大的愿景”。美国绿色建筑协会的早期参与者们却还是发现,他们自己也无法解答一些重要的基本问题,哪怕是相当初步地解答。比如:什么是绿色建筑。

哈斯菲尔德说:“有些人描述他们的建筑时会说,‘我的建筑差不多是绿色的’,有的会说,‘我们建筑特别绿色’,还有的会说‘我们建筑是棕色的’。”正是因为这个原因,他们在1996年启动的第一个合作项目,就是开发一组初步的客观指标,用来确定一个绿色建筑的关键特征。

在这个过程中的早期,另一个指导思想也逐渐形成了。哈斯菲尔德解释说:“从最初开始,我们就把建筑看作一个系统,并且详细描述其中的相互作用、相互影响的特征。”比如,采用可循环材料固然重要,但仅凭采用可循环材料就确定一个建筑是“绿色”还是不够的。“你必须考虑整个系统,土地、地点本身、如何用水、如何使用能源、采用了什么材料、室内空气质量如何、对租户的健康有什么影响,等等。”这个系统的视角变得十分关键,也与以往尝试降低建筑负面环境影响的角度全然不同。

然而把一个建筑看作一个系统,又需要挖掘与设计、建筑学、工程建设和建筑维护等等方面相关的专业能力。这就需要这个过程的组织者既充满信心、又极为谦逊。哈斯菲尔德说:“我们的贡献不是了解任何一位专家头脑里的知识,而是把散布在整个行业中的专业能力带进这个对话。”

挖掘集体智慧、建立集体拥有感的目标,帮助这个团队逐渐形成了一个强大的、有凝聚力的集体。但这也花了很长时间。在初步的LEED指标上达成一致,竟然用了四年。然而,随着指标体系逐渐成形,也催化了一个集体学习的过程,每个人都被其强大的力量震慑了。就像普尔・卡斯泰德的“绿色地带”,指标体系成了一个具体东西,虽然还不完美,人们还是可以使用它、触摸它――并通过这样做,留下了他们自己的印记。

哈斯菲尔德说:“随着LEED评级系统开始变得逐渐清晰,人们就抓住了这个工具。他们会说:‘这里有各种不同的办法让你得分。得分越多,这个建筑就越绿色。’评级系统把绿色这个模模糊糊的概念造就成一系列客观的步骤,这样大家就可以做一些实际的事了。我们从来没有想让评级系统成为绿色建筑的‘终极指南’,但是它帮助人们搞懂了一个既复杂而又不定型的概念。即使对它不完全了解,大家还是可以朝着共同的方向,开始迈步。”

与此同时,创始小组的成员们开了无数次的研讨会,进一步细化、完善评级系统。首先,他们就一个基本框架达成一致:评级系统涵盖五个方面――可持续场地(包括水土流失控制、交通和减少污染)、用水效率、能源与大气污染、材料和资源利用、以及室内环境质量(包括室内化学污染和温度舒适度)。然后,他们把这个五个方面进一步细化分解,确定哪些人对哪些方面有兴趣。小组工作是自发自愿的,大家都把精力集中在自己最感兴趣、最富专业能力、最愿意投入精力的领域。

哈斯菲尔德回忆说:“即便是讨论逻辑和技术问题,大家也会激情迸发、情绪激动。”逐渐地,协会的成员学会了“深度汇谈”的第一原则:努力控制自己的激情――大家各自表达不同的观点,也表达与之联系的情绪,但同时保持小组是一个整体,也不让任何人因为观念不同感到威胁。这样做不仅强调了对每一个个人的尊重,随着不同的观念逐渐汇合到一起,并且相互影响,也逐渐形成了一种集体力量的感受。

“大家会从自己有经验和‘能量’方面出发,强烈地表达自己的意见和观点。某一位或许是集毕生精力,研究建筑中空气对人身健康的影响。那他看所有的问题,就会从通风和煤气控制角度出发。”这类讨论把每一个人都淹没在了自己不熟悉的专业领域之中,这当然挑战很大。但是,最终“每一位都从这个经历中受益。每一个人的视野都在不断被其他人拓宽。大家最后总会说‘这里面的东西比我原来想到的要多’”。

详细讨论彼此之间的不同,又保持集体不被分裂,这样的容量能力不是自发产生的,而是经过对团队对话的有目的的设计,引导人们之间的关系的加深,逐渐培养而成的。

博科拜耳说:“每当我们聚到一起,都会花时间让大家互相介绍;说说对于个人来说什么重要,谈谈为什么我们要自发自愿地花时间和精力一起来做这件事。这样,当人们的观点出现对立的时候,彼此之间都有个相互理解的基础――大家都非常关注真正的变化。把我们大家联系起来的是一种共同的热望:为我们的孩子,去改变未来。”

哈斯菲尔德说:“在整个过程中,我们都是依照组织学习理论的‘热望’的道理在做的,人们都朝着至关重要的方向调整自己,而不是仅仅出于解决问题。回想起来,一小群人竟然想要转变一个占美国GDP8%的行业,这的确很疯狂。但是,这正是我们心里想的。”

随着LEED认证系统在2000年面世,这个组织也爆发般地成长起来。今天,它已经成为绿色建筑的基石之一。到2007年中期,全球已有7500座建筑获得LEED注册认证,而2002年只有635座。2008年开工的绿色建筑的价值预计会突破120亿美元。研究表明,绿色建筑不仅节约能源、降低成本,在绿色建筑中工作还可以改善员工健康,提高生产力,减少旷工,并提振员工士气。