豪宅制造者的“美丽与哀愁”
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绿城地产：一个激进主义者的沉浮
绿城的良好口碑让“绿城出品”在浙江乃至全国有着相当的号召力，在杭州甚至有“绿迷”一说，也就是绿城的“粉丝”——非绿城项目不买。
分析绿城的产品线，我们会发现，无论是在北京、上海，还是在杭州，绿城总有一个可以代言城市历史文化、缔造城市人居高度的顶级产品，从保留“江南记忆”的杭州桃花源，到延承“老洋房”精髓的上海玫瑰园，再到融合“西山皇脉”气质的北京御园……这种与城市文化相结合打造极品住宅的开发模式，是很多开发商所不具备的。
但高品质并不能无往不胜。高价拿地，高价造豪宅，不顾资金风险快速扩张的激进发展策略让绿城几次危机四伏。2005年的调控，绿城涉险过关；2008年的调控，绿城再度命悬一线，政府的救市政策却让它惊天大逆转，一跃成为规模仅次于万科的行业第二名；而2010年的调控，让绿城在2011年又走到了命运的低谷，虽然又一次绝地反击，最终转危为安，但业内人士表示，若绿城的“激进本色”不改，未来再尝苦果也未可定。
自2006年7月14日在港交所上市以后，绿城在全国各地拿地的劲头可堪称“疯狂”。
2006年8月初，绿城在杭州郊县桐庐市中心拍得一块200亩的住宅用地，主要建筑类型为多层公寓。这是绿城在香港联交所上市以后拿的第一块土地。随后的9月29日，绿城与滨江房产联手以36.3亿元竞得杭州市中心的“杭汽发”地块，楼面价达1.087万元/平方米，刷新了杭州宅地出让的纪录。令人关注的是2007年11月，绿城联合海尔地产，以约24亿元的价格夺标济南全运会地块。双方将以55%和45%出资比例，共同分担约24亿元夺标报价。据相关资料显示，2007年绿城在土地拍卖会上成功得手近10次，拿地金额超过100亿元。
2008年1月，绿城中国通过公开竞投取得浙江宁波市象山县主城区的住宅用地，作价4.18亿元。同时，绿城中国还联手浙江省能源集团，以总价9.8亿元夺得浙江省台州市中心一块商住综合用地。到2008年2月3日，绿城房地产集团以5.87亿元拿到北京朝阳区南沙滩东路3号住宅及居住公共服务设施项目用地后，绿城的“攻城掠地”已经使得其在全国的土地储备达到2000万平方米。比上市之初的数据，翻了数倍。
在2006至2008年的迅速扩张中，绿城大量资金存积在土地之上，使得其现金周转略显迟涩。在疯狂拿地的同时，在这期间，绿城也遇到了土地金支付受阻、资产负债率偏高的困境。公开财报显示，2008年底绿城负债率为140.1%，是同行业中负债水平最高的企业之一。
当时就有多家评级机构也对绿城中国激进的土地战略提出置疑。花旗一度调低对绿城中国的评级，理由是绿城中国的购地策略过于激进，一旦遇到房地产市场调整，其定价空间势必削弱，进而也将不利于公司的财务状况。业内人士预言，绿城最大的问题就是产品过于高端、结构过于单一。在房地产市场好的时候，绿城激进的发展策略也许是顺风顺水的，但在楼市调控高压之下，绿城要为其激进策略付出代价。
一语成谶。2009年在遭遇资金链危机、陷入连环债危机后，绿城险些遭遇灭顶之灾。所幸得益于政府一连串的救市计划，绿城才逃过了这一劫难。起死回生后，以豪赌闻名的宋卫平似乎忘了曾经的教训，2009年下半年又开始了更为疯狂的扩张。该年，绿城在在杭州、苏州、北京、无锡、青岛、合肥等十几个城市拿地，新增土地储备达323万平方米，涉及金额高达337亿元，而且获得项目时间基本集中在7～12月这半年中。其中，2009年12月8日，绿城砸下37.5亿元拿下杭州市滨江区月明路北的两块地，楼面地价均超过1.5万元，溢价幅度超过200%，引起了业内人士的广泛关注。
随着土地市场的扩张，绿城的目标已经瞄在了业界第一的位置上。2009年11月11日，久未露面的绿城集团董事长宋卫平和媒体面对面恳谈时提出新目标：三年之后销售额冲击1000亿元。“今后3～5年，力争年销售额规模保持30%的速度增长，年平均利润增长率达到35%以上。按照这个增长速度，三年之后的2012年，绿城销售额将达到988.7亿元，冲击千亿元大关，希望绿城做到全国房企销售额第一名。”
然而，计划赶不上变化。绿城中国虽然渡过了金融危机，却迎来了2010年“史上最严厉”调控。该年，国家对房地产行业的调控不断升级，央行连续9次上调准备金率，绿城“落子”的杭州、北京、南京、上海等城市均系楼市限购城市之列。
2011年下半年，绿城因资金紧张而不得不四处求助信托资金进行“输血”的消息不断爆出。关于绿城破产的传闻一时也甚嚣尘上。11月11日，宋卫平深夜发文辟谣并感概：“秋日天凉，并非只笼罩一城一池，今日由于调控严厉遭遇生存困境的，是中国整个房地产行业。”
为了自救，过去一年里，绿城被迫连连出售项目、大幅转让股权。“2011年下半年至今，绿城发生了一系列变故，不得不卖儿卖女，那是极其惨痛的事情，非常惨痛。”2012年9月宋卫平对着多家媒体追忆往昔时，连说了两个“惨痛”。“就像过去的逃荒年代，自己实在养活不起孩子，只能卖给别人来抚养。”宋卫平说，在最近一年多时间内，卖给合作伙伴“抚养”的项目约20多个，大约占总量的10%左右。历此重创的宋卫平在2012年9月10日宣布，放弃规模扩张战略，将绿城定位为一家“中型房企”，不会再激进拿地，同时将把视线从一般性住宅项目转移至农业、养老地产等一系列新兴领域。
“在粗放经营阶段，对于中国房地产业来说，规模就是效益，往往只要规模上去了，其综合效益与竞争实力也就更胜一筹。绿城最大的问题是发展策略过于激进，做了不少超出自身资金实力的项目，最终导致资金链紧张。高价拿地、高价造豪宅、不顾资金风险快速扩张的激进发展策略才让绿城吃尽了苦头。”地产评论人马跃成认为，豪宅开发商的特点就是受市场影响很大，香港的很多豪宅开发商在市场不好的时候，其项目10多年都卖不完。由于绿城住宅产品线定位单一，多数为高端产品，一旦遭遇调控项目销售就不是很顺畅。其实，这是很多专注豪宅的房企都可能面临的问题。
“绿城是一家好公司，凡是尊重行业、尊重产品的人，都不希望绿城倒下。”地产评论人马跃成同时认为，绿城的产品定位虽不符合过去的和现在的趋势，但符合行业未来的趋势，“它有点超前”。在未来保障性住房和商品房泾渭分明的市场格局中，像绿城这样的开发商是最有竞争力的。“前提是，不能继续冒进了。”马跃成补充道。
陨落的星河湾
一直以来，星河湾集团都被认为是一家致力于营造高品质住宅、高品位生活平台的企业，甚至被公认为是中国豪宅开发的教科书，是中国高端住宅的代名词。然而，由于近年来多个项目暴露出不同程度的问题，让星河湾的神话也未能再继续。
2010年，星河湾首进鄂尔多斯，志在当地打造集住宅、酒店、商业、教育和社区服务为一体的星河湾项目，规划面积11820亩，其中一期工程2595亩。星河湾希望借此项目在2011年实现100亿元的销售额，在营销方面也是下足了功夫，但未料市场突变，不仅项目销售未达预期，由于违法占地，星河湾当地公司的一名高管还被移送司法机关处理。
2011年下半年起，星河湾太原项目由于质量问题引发业主大规模维权。这个售价2万元/平方米、号称装修材料系出名门采自世界各地的太原最贵豪宅，却由于房屋出现大理石面断裂、地板变色、吊顶坍塌、房门变形、甲醛中高度污染等问题。据相关媒体报道，2010年该项目开盘当年为星河湾贡献了63亿元的销售业绩，2011年下降至不足20亿元，2012年成交金额不足5亿元。
2011年12月，志在打造标杆豪宅的星河湾在上海上演“补偿门”，由于后期开盘进行了大幅降价，星河湾不得不向之前买房的业主进行补偿。
2012年，被称为星河湾“品牌输出”的首个项目——成都铂雅苑同样遭遇困境。据了解，与以往一样，星河湾投入重金大打营销战，不仅奔赴全国各地进行“路演”，还在自己的五星级酒店宴请当地名流，为项目开盘造势。公开数据显示，铂雅苑开盘当日认购金额超7亿元，虽然星河湾对外宣称“旗开得胜”，但与前几年在北京、上海缔造的 “神话”相比，星河湾的品牌影响力已经开始褪色。
成全机构董事长全忠认为，星河湾出现此质量问题，应该是管控体系出了问题。“一般项目出问题都是因为管理半径太大、监控体系不完善等原因造成的。以前的星河湾项目少，都在一线城市，竞争充分，消费者的消费经验丰富。太原相比之下这些方面要差一些。”
全忠认为，星河湾复制步伐快也是因素，输出品牌、复制产品线容易，但输入团队、流程、监控机制难。更何况，精装修本身就容易出问题。中国的施工工艺、工人的责任心、质量保障体系都不是很成熟。
亚豪机构市场总监郭毅接受本刊采访时则表示，在行业变革过程中，以前过惯了“好日子”的开发商，不得不压缩开支、控制成本、减少投入。但在运营管理和内部控制上出现了问题，个别项目公司以降低项目品质的方式来压缩成本，如把建筑立面由石材换为涂料、减少绿地中的珍贵树种代以廉价的绿植、使用低标准的建筑材料等等。
郭毅认为，在房地产市场已经由卖方市场转为买方市场的时候，开发商也应转换经营思路，深入洞察客户需求，开发让客户满意的产品。“鱼目混珠”虽然缓解了企业短期的资金压力，却给企业品牌蒙上了一层难以抹去的阴影，其发展空间将会越来越受到限制。
一连串的事件对星河湾所带来的负面影响正在显现。年初，中房信集团曾了《2012年中国房地产企业销售TOP50》排行榜，星河湾被排在50强之外，销售额在百亿元徘徊，而2010年星河湾曾达到135亿元的峰值。
对此，兰德咨询总裁宋延庆表示，从外部来看，星河湾的营销手法或许已经不再适合目前的市场形势。“星河湾一直以来奉行的就是圈层营销，用看上去有品位、很高端的产品来迎合一些固定的消费群体，比如精英群、暴发户、煤老板等。但近年来相关行业的市场形势并不好，煤老板的日子也不好过。换言之，客户群在‘塌方’，这种营销手法也就不奏效了。” 另一方面在于产品：星河湾一直在多个城市复制自己的模式，但产品线太单一，风险很大。此外，问题出在高溢价策略上。“从这几年的发展来看，追求高溢价的企业都遇到了问题，高端产品同时追求高溢价，其实很难做到，如果没有高周转的策略做保障，很难保证企业的收益。”
今年2月初，星河湾副总裁梁上燕的离职也让业界错愕。一位知情人士透露，去年以来星河湾营销部门“走了不少人”，究其原因，主要是因为“压力大，但收入在行业内却是偏低的”。这位知情人士同时透露：“从底下员工的反映来看，其实梁上燕对员工还是比较好的，只是她一直过分倚重营销，殊不知产品才是关键所在。”
对于星河湾的遭遇，亚豪机构副总经理任启鑫指出，豪宅诞生的基础，除了建立在城市的经济发展基础之上，还与城市的文化背景、营商环境、产业特点、财富人群的来源特点有关，因此豪宅的产品、配套及服务都是结合当地的具体情况而制定的，很难实现“量产”。对于开发商来说，豪宅的开发周期、销售周期都远远长于快销型项目，因此需要开发商持续地资金投入。因此，当前国内专注豪宅的开发商一般最多也只会同期运作2～3个项目，而全国化发展的房企则通常采用多条产品线并进的策略。
万科豪宅之旅
在万科开发的住宅产品中，面向自住购房者的中小户型普通商品房比例很高。2009年万科全年销售中144平方米以下户型为86%，到2010年10月份万科所有产品结构中，面向自住购房者的普通住房比例高达90%左右，其中90平方米以下套型占比约六成。虽然在销售方面有一定的核心竞争力，但利润低也是不争的事实。
“为弥补产品利润率偏低的事实，万科做一些利润高、回报丰厚的高端项目很有必要。”一位业内人士表示，万科虽然是住宅市场的“大哥大”，但其土地储备常常居于恒大、绿地、碧桂园等竞争对手之后，其想要继续实现销售业绩的领先，就不能只做中端产品，一定要做一些高端项目。
经过近几年的调整，万科布局高端地产版图正在形成。近年来，万科推出的高端住宅有上海蓝山、深圳天琴湾、北京公园5号、广州的兰乔圣菲等。在万科内部，以土地位置及产品品质为依据，将产品分为四类：城市住宅（金色系列）、城郊住宅（城花系列）、郊区住宅（四季系列）、高端住宅。
但是，作为以快销著称的万科，在豪宅市场却遭遇了困境。
早在2004年万科便提出了全面实施装修房的设想，并在近年内持续提升装修房比例。据万科提供的数据显示，2007年万科新开工的商品房中有70%是精装修，2008年这一比例达到了90%。在高端住宅产品上，万科仍秉承“精装修”理念，强调以整体精细化的设计来映衬功能细节、审美意趣。其在烟台的万科·海云台，就被宣传成“全成品装修豪宅”典范。
然而，精装修带给万科的不仅是荣耀和利润。2011年，好不容易从“安信地板门”舆论漩涡中走出来的万科，不小心又掉进了“纸板门”事件。一则关于深圳万科第五园六期的精装房存在质量问题的帖子流转各大论坛，随着媒体的曝光，将处于“多事之秋”的万科再次推至舆论的风口浪尖。
虽然万科在给媒体的《情况说明》中表示，深圳第五园六期装修中，被误认为“纸板”的材料，实际上是“中密度纤维板”（俗称中纤板）。中密度纤维板是人造板的一种，在国内外室内装修和家具行业，这是一种被广泛使用的材料。但也有观点认为，有业主将“中密度纤维板”认作“纸板”，相信也和万科之前披露不充分、与业主沟通不够有关。因此，不少业内人士呼吁，国家有关部门对装修房这一领域不仅要加强监管，还应该出台详细的“示范合同”或者指引，让买家收楼时能拿到一份详细的产品说明书。
此次事件，尽管万科多次澄清，但其品牌仍是受到毋庸置疑的影响，甚至被指以普通住宅的思路做豪宅。对此，业内人士指出，豪宅的批量装修房交付对于万科是一个全新的课题。相对于普通住宅，豪宅业主更挑剔，豪宅精装意味着更多的质量控制节点和更复杂的工程管理体系。
除了产品上的“快销”痕迹，万科在营销上亦难改普通住宅的营销套路。2012年11月17日南京万科金色半山首次开盘，便制造了“日光盘”的销售奇迹。“豪宅非比刚需性房源，不应该大规模集中去化，快销是误入歧途。”业内人士指出，豪宅不能如同白菜一样卖，应该“慢慢卖”。香港一些高档住宅销售期有的长达十年，通过长期缓销才能凸显其价值和价格。
万科目前在北京做的豪宅——收购烂尾楼后改造的万科大都会，在业界亦备受关注。万科大都会前身是赢嘉中心，曾用名为“三立大厦”及“富裕隆大厦”，项目由赢嘉置业发展有限公司在2001年底建成，而后几易买主。2010年5月，北京万科11.5亿元接盘。
在经过约半年的琢磨后，北京万科决定，将该项目的写字楼部分设计为企业家私人会所，以满足CBD区域企业家社交、居住的需求。由于项目定位高端，售价超过8万元/平方米，项目起价2000万元/套。一些业内人士并不看好大都会的宜居性，有意见认为，从周边环境和项目建筑本身的局限性结合来看，大都会此前是一个已经成型的旧楼，虽然被万科打造成了富有艺术气息的精装现房，但该项目与周边楼盘的间距狭窄且周边的环境嘈杂、交通拥堵，并不适宜居住。而且，万科很难把大都会做成一个系列产品，因为作为在CBD核心区的高端私人会客厅，大都会项目定位比较特殊，毕竟在这样位置获得项目机会是可遇不可求的。
亚豪机构市场总监郭毅接受本刊记者采访时认为，对于万科来说，在快销盘中运用的标准化运营体系并不适合豪宅营销，豪宅是一种极为个性化的产品，需要细入体察高端人群的居住需求特点，比如CBD周边的财富人群和中关村周边的财智人群，对于豪宅的需求就大相径庭。因此，在不同区域套用同样的产品，虽然开发成本得以控制，但很可能会降低市场接受度，造成财务成本大增。
“做豪宅确实考验万科的另一种产品驾驭能力。”但知名地产评论人马跃成表示，此前万科在全国一直以郊环地区优质大盘发展商的形象出现，因为大发展商有把郊环不成熟市场规划建造成为成熟市场的经验。但对于先天条件已非常优厚的区域，如何再挖掘提高附加值，这是一个难题。马跃成同时认为，豪宅利润丰厚，但面临市场调控的风险也大，相对于普通住宅，豪宅更容易受到冲击。进入2011年后，国内一线城市均出台严格的限购令，而高端住宅的购买者大都是多次置业人群或者是投资客，很容易成为调控政策打击的重点对象。对于在豪宅市场尚未形成成熟产品体系和核心竞争力的万科来说，挑战不小。