企业创新要挖掘看不见的信息
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企业不仅要弄清顾客已经说出来的东西，还要努力挖掘他们没有说出来或者不愿说出来的东西。而且，后者更重要。它更有助于企业发现目标消费者的真实需要。
很多公司想要开发那些正在蓬勃发展的市场，例如中国、印度、巴西和俄罗斯。不过，它们只是对产品做了一些微调，就把自己在传统市场上成功的东西，嫁接到这些市场上，其结果可想而知。
要满足一个新市场的需要，不仅只是做做市场营销，它还是一个重大的商业挑战。要成功地应对这个挑战，必须观念开放，愿意倾听，并且在产品、品牌、广告、分销体系、供应链以及有关新市场的其他方面，进行深入探究，这些信息是创新的来源。
“全视角”法则
诺基亚早期在开拓印度手机市场时，发现不能只是对产品做一些微调，而是要建立一个全新的业务模式。
诺基亚的高管明白，印度是一个庞大的手机市场。公司在1996年关注这一市场时，印度只有1％的人有手机，大部分人在传递信息时，靠的是自行车，有的人干脆几个月不与家人联系。于是，诺基亚派驻印度的团队开始设想移动通信对印度人的重要意义。
但是，诺基亚在设想这种可能性的时候，并没有想当然地去做，而是从零开始了解印度市场。这个团队虽然也有来自美国加州和荷兰的诺基亚员工，但更多的是印度当地人，因为当地人能够更好地了解当地人的偏好、价值观、习惯和文化。
诺基亚在努力了解印度市场时，也做了另一方面的努力――确保印度员工对诺基亚有准确的了解。为此，公司把这些员工送到芬兰，接受为期数周的密集培训。诺基亚的首席技术官特罗・奥贾佩拉说：“我们把员工送到总部去待一段时间，目的就是让他们在公司里认识一些人，了解公司的文化。他们是从外部招聘来的，这样，他们回到工作中去，就不仅与当地的文化有深厚的渊源，而且血管里也流动着诺基亚的文化，也就是同时具备全球化和本地化的视角。”诺基亚的高管和产品开发人员还经常造访印度分公司，进一步巩固了那里的诺基亚文化。
诺基亚很早就明白，把手机送到印度广大民众手里将会是一个很大的挑战。那些销售耐用消费电子产品的大零售店，不愿跟刚刚萌芽的手机市场沾上边，因为每台手机的利润额太少。奥贾佩拉解释说：“我们认识到这个市场是多么的不同。要想涉足这个庞大的市场，我们的整个业务模式，包括价格、价值主张、产品设计以及营销和分销等，都必须重新设计。”
诺基亚找到了HCL公司帮助自己克服分销这个问题。HCL是印度的一家个人电脑制造商和分销商。HCL认同诺基亚的观点：手机必须考虑消费者的承受能力，而且分销应远不限于那些卖高价电子产品的传统门店。HCL公司因此成了诺基亚真正的合作伙伴。许多公司两三年就换一批分销商，但诺基亚与HCL之间的合作关系一直没有改变。
诺基亚在印度的业务开发团队，在大量走访当地消费者之后，很快明白需求是千差万别的。他们最后得出结论――手机还要能做闹钟、收音机和手电筒用。用诺基亚印度销售副总裁希夫・希夫库马尔的话讲，就是“底端市场上的数字融合”。
手机价格最初定在50美元，在2007年年末降到了约20美元。这个价格让诺基亚既能为印度消费者提供他们想要的手机，同时又能获得可观的利润。正如诺基亚CEO康培凯所言：“有些人希望通过优化来降低在发展中市场上的价格，但是你需要的可能是投入更多的钱去开发和生产出更好的产品来。”
诺基亚如今在印度手机市场上是一枝独秀，遥遥领先于竞争对手。它在印度建立了工厂和研发机构，以便进一步缩短产品的创新周期。另一方面，深入印度市场也为它带来了持续创新的机会。
寻找没说出来的
伟大的创新来自洞悉顾客尚未得到的需要和愿望――包括他们已经说出来的和没有说出来的。也就是说，不仅要弄清顾客已经说出来的东西，还要理解他们没有说出来或者不愿说出来的东西。
没有说出来的，有助于发现目标消费者的“真正的现实”。这包括了解他们的生活方式，以及他们最看重的是什么；了解他们是怎样使用一个产品，以及他们这样使用的真正动机是什么；了解他们的情感和感受是什么。
了解顾客有哪些需求没有说出来的另一种方法，是看他们的实际行为与他们的自述行为之间存在哪些矛盾。如果工作做得足够好，你就会发现顾客放弃那个品牌而选择这个品牌，其实还有什么样的需要没有说出来。获得这些了解之后，你就可以判断你的产品和服务，最有可能吸引哪些顾客群体。并能更有针对性地开展创新。
欧莱雅有一个很好的例证。这家法国化妆品公司给日本市场设计了一种睫毛膏，可是日本女性的睫毛又短又直，而且过去没有使用睫毛膏的习惯，因此市场上没有需求。
如果欧莱雅听信了这一观点，那么就会无奈地放弃这种产品，转而去做更有前途的事情。可是，它有了一个新的想法――设计一种能够让睫毛变长、变弯的特殊睫毛膏。结果，产品一炮打响。正如该公司CEO指出的，欧莱雅的使命是，推出或者发明让顾客喜爱的产品，因此必须预见她们的需要，而不仅仅是提供她们主动要求的东西。
宝洁所有的10亿美元级品牌，几乎都是从一种突破性的创新产品开始的，也就是直接满足了一种尚未得到满足的顾客需求，因此刺激了新的消费。“帮宝适”是第一种大规模生产的纸尿裤，让年轻的妈妈除了使用传统的布片之外，多了一种效果更好、使用更方便的选择。“海飞丝”是第一种同时具备良好的去屑和头皮护理功能的洁发护发洗发水。
最后，顾客不会总能告诉你他们真正想要什么，所以你必须用心倾听、观察、建立联系，获得带来创新机会的洞见。工业公司的情况虽然有所不同，因为它们的产品和服务往往成了另一家公司产品的一部分，但是它们仍然必须了解自己的最终用户。与客户建立这种联系，是能让它们长期保持不败的唯一途径。
3M公司光学系统事业部就是这样一个例子。该事业部服务的对象是消费电子行业，消费电子产品从推出到淘汰的周期非常短，而且价格下降得很快，但即便如此，它每年还是能创造数亿美元的营业收入，并为公司贡献相当大一部分利润。你的笔记本电脑、PDA或者液晶电视，就很有可能用到了3M公司的某种产品。许多消费电子产品公司，例如索尼、诺基亚、夏普、惠普和三星等，它们所销售的显示屏就用到了3M公司的薄膜。这些薄膜的功能是对光进行“管理”，提高显示的能效和视觉效果，甚至能让屏幕上的光线集中到你眼里。
什么东西最重要?如果你问一个大制造商，他们会回答说“成本”。可是，那只不过是消费者关心的问题之一。你有没有盯着自己的笔记本电脑大声地说：“哎呀，要是背光能有现在的三倍那么亮就好了!”你可能没有说出声。那么这就是消费者没有说出来的需要。它们很难被发现，但是一旦你发现了，并且满足它们，就会是一个大好的机会。
发掘洞见
要把观察的结果转化为洞见，你必须富有想象力地联系和提炼你的所见所闻。马里科是印度一家生产顶级消费品的公司，该公司创造了一种名叫“发掘洞见”的方法，从而掌握了这一转化过程。这一方法的核心是与消费者展开对话。
该公司确立了一些独特的方式与消费者建立联系，以及挖掘消费者的想法和感受。它还对员工进行培训，让他们清楚自己是带着什么样的假设去的，因此能够接纳消费者所说的东西。为了确保不遗失信息，这个团队在展开对话时会分成两人或者多人小组，一个人问问题，另一个人记录，谈话结束后，再交叉验核对方的发现和得出的假设。
然后，这个团队会聚拢到一起，以便把大家的发现综合起来。他们会花很多精力对大量的信息进行筛选，提炼出一些与业务最相关的创见。这样的对话，虽然通常只有一天时间，但强度是非常大的。他们全身心地投入，为了弄个水落石出而工作到次日凌晨，也是常有之事。他们坚持不懈地深入发掘一些别人常常失之交臂的洞见。在整个过程中，提交这个问题的部门则置身事外，不与对话团队接触，以免他们的偏见在不经意间影响结果。
马里科公司借助这一方法，推出了“降落伞浴后高级发乳”，准确而迅速地打入了男士发乳市场，攻城略地，不到一年就抢占了43％的市场份额，成为市场的支配者。“降落伞”过去的目标顾客是女士，所以虽然对修饰外表感兴趣的印度男士越来越多，但是马里科公司仍然想耍弄清，把产品卖给男士会不会冲淡这个品牌的形象。公司高管的许多朋友和一些行业专家都警告说，那样做会是一个大错误。
于是，该公司组建了一支“发掘洞见”的团队，与一些女士、男士和理发师展开对话，探询他们对头发护理的总体看法以及对“降落伞”的具体看法。他们发现，男士们虽然时不时会用手梳理头发，并且在意头发的质感怎么样，但只有在理发店才会真正去讨论头发护理。消费者认为，这个品牌的核心价值是头发健康，因此在市场营销活动中出现针对男性的信息，并不会损害这一价值。这些发现，让该公司确信这种男士发乳一定会受市场欢迎，同时也为广告和营销活动指明了方向，结果该公司在男用发乳市场上大获成功。