中资银行风险管理的新挑战

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提及商业银行的风险管理，业内人士一般主要关注信用风险、市场风险和操作风险这三大风险管理。然而，后WTO时代中资银行面临的风险管理挑战却不仅限于此。根据中国银监会颁布的《外资银行管理条例》，中国将遵守加入WTO的有关承诺，于2006年12月11日对外资银行全面开放中国本土的人民币业务，多种迹象表明，中国金融监管当局还将进一步加快放松金融管制的步伐。与此同时，伴随着国家宏观调控措施的日趋加强，以及国内经济发展结构演变和居民财富水平的提高，各类客户群体对银行服务的需求水平正在发生深刻变化。这些环境因素的综合作用，使得国内银行依托传统业务成长的模式受到一定限制，战略转型、流程再造和金融创新将成为国内银行服务市场的主旋律。从全面风险管理和过程风险管理的视角洞察，与即将深度进军国内市场的外资银行相比，战略

风险、流程风险、创新风险将成为中资银行风险管理面临的新挑战。

战略风险的挑战――战略地图是风险回报平衡的未来图景

银行战略描述的是一个银行计划如何为它的股东创造持续的价值。近年来，很多大中型的中资银行都明确了本行的战略远景，但其面临的战略风险在于战略目标支离破碎，与战略远景缺乏衔接；战略目标的实现路径不清楚，与战略价值创造流程和战略价值创造支持流程联系不上。与国际一流银行相比，试图在后WTO时代获取竞争优势的中资银行，应从战略地图的5个层面研究部署对战略风险的挑战。

战略远景层面。需要系统地进行外部市场调查和内部能力分析，认识实现本行战略远景所面临的挑战和机遇，洞悉本行的强项和弱项，确定本行实现战略远景的战略转型重点和业务创新方向。譬如，在业务发展上，可以考虑一方面迅速扩大传统领域的中小企业银行业务和个人银行业务市场份额，另一方面着力于在放松金融管制可能涉及到的投行业务、资产证券化、私人银行业务等方面有所突破。

战略绩效目标考核层面。要积极借鉴平衡计分卡的管理思想，将财务结果性考核与流程前导性考核有机结合起来，逐步建立适合“流程银行”管理模式的战略绩效目标考核体系框架，并结合战略重点和相关流程特点，逐步建立对各业务单元、各综合管理部门、各分支机构的战略绩效考核分解指标体系。

目标市场选择和客户细分层面。首先要根据本行战略重点确定目标市场；然后要对目标市场客户群体作进一步细分，例如可以分为个人银行客户群体、中小企业客户群体、大型公司客户群体、私人银行客户群体以及某些专属客户群体；接下来要针对细分的客户群体进行客户之声调查，将客户之声归纳提炼为客户期望，并将其转化为本行开展业务的服务质量效率要求，驱动战略导向业务流程的改进和创新，不断提高目标客户满意度和忠诚度。

流程改进与创新层面。首先要有效梳理区分本行的核心价值创造流程、核心价值创造支持流程、运营管理流程和内部监管流程，进行流程运行现状的调查分析，摸清流程改进和创新的基线水平；其次，要根据战略导向确定流程改进和创新重点和优先级排序，例如中小企业中心流程再造、投行业务创新、应收帐款证券化创新、私人银行业务创新、提高信用卡业务的激活率、加大高端个人客户交叉销售率等；接下来应甄别具体情况采用六西格玛项目或现场改进等一系列方法稳步开展流程改进和创新行动。

未来绩效驱动力层面。要把满足当期经营需要和未来竞争需要有机结合起来，加强对员工的知识、技能和创新思维等方面的培训，结合业务、岗位的特点制定有针对性的能力培养计划，使员工队伍的素质、能力和思维等方面能够领先同业。

流程风险的挑战――流程银行是风险回报平衡的机体支撑

近年来披露的许多中资银行风险事件，一方面是中资银行加强风险管理和信息披露的结果，但同时也反映出中资银行仍然缺乏精细化和科学化的流程管理能力，也就是存在流程风险。流程风险的内在危害在于：一是缺乏流程化界定的业务政策制度无限叠加，加大了银行内部人员全面理解、准确把握政策制度的难度；二是缺乏有效的信息交流与反馈制度，驱动政策制度修改的市场竞争信号难以及时反馈总行；三是缺乏迅速、适当修改有缺陷政策制度的组织能力。究其原因，大部分中资银行的运营模式是“流程为组织而定”的“部门银行”，即按活动的相同性或相似性，将人员组合在一起，形成职能型群体。与国际一流银行的“流程银行”模式相比，“部门银行”的差距主要体现在：一是以部门为中心开展业务和实施管理，对客户差异性和客户需求实现的关注度和响应速度不够；二是部门之间、业务流程之间的关系相对复杂，客户需求的传递环节较多，客户需求实现的步骤相对烦琐，业务运行的接口、缝隙、隔断和盲点大量存在，导致营运效率较低，削弱了银行竞争力；三是集约度不够，形成部门合力存在较大障碍；四是存在潜伏的风险隐患，削弱了主动风险防控能力；五是战略目标的贯穿执行跨越的层级较多，难以形成强有力的执行体系。

目前，国际银行业正在兴起一场基于流程改进和创新的，以实现“外部差异化、内部简约化和精于执行”的精细化管理为目标的流程型组织变革。“外部差异化”主要是为了应对银行外部客户需求的多样性以及对服务个性化的需求，只有了解和认识到各类目标客户的差异性才能甄别了解其各个客户群体的确切需求。同时，只有在知道客户确切需求的基础上，才能有针对性地把需求转化为对银行产品服务的创新需求、金融服务解决方案的设计需求、服务质量与效率的流程能力要求。“内部简约化”主要是强调银行内部组织架构和运营管理要向简单化和集约化的方向发展。通过简单化，可以提高前台运作的效率，向客户进行更加细致的营销，准确地把握客户的个性化需求,为更多的客户提供差别化的服务。简单化还可以在银行内部实现信息流、工作流和价值流传导和输送的高效性和清晰性，有效控制风险，确保风险与回报的平衡。借助于集约化，银行能够实现人力、财力和资源的有效整合，提高对市场和服务前台的响应效率。集约化还能通过专业化的分工和协同，为客户提供更多差异化的产品和服务解决方案，实现服务的效率性、创新的及时性以及服务的高质量。“精于执行”则是要求银行能在有效把握客户差异性并实现了内部组织架构和运行集约化的基础上，建立目标明确、行动有力、效率领先和质量卓越的执行体系，使之有效贯穿执行于银行价值创造的整个过程。在这其中，风险管理体现于过程控制，即运用内部数据挖掘和现场抽样检查等手段，依托流程主动预防风险失控，未雨绸缪而非亡羊补牢。

因此，“流程银行”的本质是一种高效的运作模式，它存在的价值在于为战略目标实现服务。中资银行应对流程风险挑战的出路就在于加快向“流程银行”的组织转型。

创新风险的挑战――金融创新是风险回报平衡的成长源泉

创新，是指通过引进新的产品、服务、营销方法、业务流程模式、分销渠道和客户体验等手法，开发那些被客户视为能极大增加公司价值的理念。银行价值内涵的定义是：与竞争对手相比，它是对本银行的产品和服务在多大程度上能达到或超过客户需求的清晰陈述，中资银行应该系统地学习掌握产品创新生命周期理论（见图1），有效控制金融创新风险，提升金融创新能力。

金融创新风险包括创新设计能力不足和创新过程风险失控两个方面。当前中资银行金融产品服务同质化较为严重已广为客户和监管当局诟病。进入后WTO时代以后，金融创新能力的高低将逐步上升为中资银行竞争胜败的关键，而且同时也是风险回报平衡的成长源泉。新的市场环境对中资银行带来的重大挑战是：如何在对现有产品设计、销售和交付渠道进行全面梳理的基础上，进行系统的整合和组合，进一步拓展产品和服务的深度和广度。尤其是“放松金融管制”所涉及到的投资银行业务、私人银行业务、资产证券化业务、衍生产品领域的金融创新，中资银行应迅速建立独具竞争优势的创新亮点和拳头产品。

目前中资银行的产品创新仍然属于传统的产品“孤岛”模型，即以单个产品为出发点，包括组织安排产品制造，市场营销和分销渠道等环节。这意味着产品数量的增加和制造、销售等环节的交错，从而造成很多流程的重叠和资源的浪费，甚至风险失控。其问题在于：产品线缺少统一规划，多头管理，创新缓慢；客户定位不清晰，缺少个性化的余地，没有充分利用差异性定价；销售流程上存在重叠，且操作手续烦琐等等。中资银行亟待改变以往的产品“孤岛”式创新模式，转而采用一种全局化的视角来选择自身要重点发展的产品，并设计差异化的产品创新。和产品“孤岛”模型孤立地设计和开发产品不同，“组件化”模型（Component Business Model,CBM1）趋向于将所有的产品按照设计生产、营销模式、交付渠道等维度分解，然后将归属于不同产品的相同职能抽取出来并加以优化，从而改进运营的效率并提高组织的竞争力。例如，运用分析型客户关系管理（ACRM），对存款交易进行数据挖掘，发现存款量较大的客户，并以之为线索有针对性地进行高端个人客户理财交叉销售；又如，运用操作型客户关系管理（OCRM）综合汽车贷款和住房贷款所提供的客户资产状况和财务收支信息，利用信用卡产品的相关记录观察和总结客户的还款模式及行为特征，以便更准确地了解客户，从而有效地制定风险防范策略，同时充分发掘并实现交叉销售(Cross sell)、提升销售（Up sell）的机会。以个人银行产品为例，对中资银行“组件化”模型改进创新模式分析如下：

其一，产品制造。改变产品战略层面缺少区分度，产品开发经常跟风的问题。建立一个以目标市场客户为导向的产品战略，设计一个从端到端闭合的分析流程，以便对市场变化作出迅速反应。

其二，产品/市场分析。改变缺少多维度、有效分析的工具的问题。充分运用数据挖掘技术等其他有效分析工具，定量技术来支持市场客户细分、决策制订和新产品引入。

其三，分销渠道。改变网上银行、电话银行市场渗透率不高，渠道战略有待优化，缺乏基于个人生命周期的客户关系管理等问题。开展目标客户销售渠道偏好调查，提高交叉销售和提升销售的机会，促进新产品推广。

其四，风险管理。改变缺乏基于风险的定价和被动风险管理的局面，加强主动的过程风险预防管理。

其五，流程处理。改变在多个产品之间存在的流程重叠或冗余、客户信息分散等问题。整合交易数据和客户信息，提供针对客户的单一视图，将不同产品组建化，根据产品链梳理并设计最佳流程。

其六，辅助基础。改变IT系统架构落后，缺乏以客户为中心的人力资源体系等基础问题。加强数据集中、数据管控，进行数据挖掘分析，建立依托于产品、渠道职能模型的绩效考核制度和奖惩机制。

在上述基础上，中资银行还应制订科学的产品创新流程（当前实践证明较为成功的金融创新的方法论是六西格玛中的DFSS法，见图2），并在产品创新流程中应充分体现风险过程控制，将创新过程各阶段风险进行阶段性释放，避免风险遗传。

战略风险、流程风险和创新风险管理是较信用风险、市场风险和操作风险更高层次的风险管理，是企业全面风险管理的重要组成部分。对于中资银行而言，能否借助于提升上述新的三大风险管理能力，成为市场竞争中的佼佼者，不但取决于银行对员工“知识、技能”的培养，更受到引领银行前进方向的战略“动机”、目标“定位”等战略层面的导引，以及银行企业文化“潜能”的影响。谁将闻鸡起舞，且拭目而待。

（作者单位：中国建设银行国家开发银行信贷管理局 ）