对国际总包项目实施过程中技术和管理风险问题的思考

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以设计为龙头的总承包企业在技术方面有一定优势，但由于技术标准和设计理念的差异，在技术审批环节也会遇到很多难题。另外，由于在工程整体策划和组织，商务运作、合同管理、风险管理和施工管理等方面的基础相对薄弱，意识、人才和经验严重不足，在项目的组织管理上也会遇到很多困难。在企业转型初期，项目上的技术和管理风险问题，对工程进度、费用和质量影响极大，需要特别关注。

以下结合工程实际，谈谈对国际工程项目实施过程中经常遇到的一些技术和管理风险问题的认识。

一、风险的主要特征

(一)技术风险主要特征

技术风险是国际总承包工程所面临的最主要的风险之一，主要是由于技术标准与合同要求的差异性和设计理念与咨询不统一，造成通过技术审批十分困难、修改返工频繁，严重制约工程进度，导致设计资源和管理资源重复投入，工程成本增加。

1.技术标准与国际不接轨

技术标准与国际不接轨是难以通过技术审批的关键问题。国内工程的设计依据是国家和行业的设计规程和技术规范。这些规程规范往往与国际标准不接轨，而国际标准最初没有成熟的翻译文本，再加上技术人员对国际标准某些细节不清楚，理解困难和翻译滞后往往会使一些技术问题无法及时沟通，影响了技术方案的快速审批。

长期以来，国内设计基本上是根据规程规范、典设、经验和惯例进行的，在这个基础上要想把国际标准吃透、再将两个标准的差异对比分析、还要用合同规定的语言向业主咨询解释清楚技术问题将是非常困难的，对专业人员技术水平和能力的要求很高。

2.设计习惯与国际不符合

在设计习惯上，我们的制图和技术表达方式往往与国际通行方式不符合，容易造成理解困难、延长沟通过程。

国际项目时常面临跨专业的综合性技术问题，而我们的设计专业分工较细，每个专业的技术人员知识范围有限，遇到与相关专业的搭接问题时往往不能及时形成统一的方案，影响了综合性技术问题的及时解决。

3.标准规范难以严格履行

设计企业在国内行业中是技术老大，替国家把关，设计人员对国际工程所含合同标准和规范的权威性认识不足，面对国际工程咨询工程师所提出的各种差异性问题，理解和磨合时间较长。

在工程初期面对技术方案与合同规范的差异问题上，往往在没有事先熟读合同并准确理解其技术要求的情况下，总想先说服业主和咨询师同意中国的设计理念和方法，但在技术细节上准备不足，难以提出充分的论据，容易给业主和咨询师造成不认真履约的不良印象，延长了审批周期。

(二)管理风险的主要特征

管理风险也是国际总承包工程所面临的最主要的风险。在设计企业转型初期，内部的管理结构、理念和运作模式与国际工程项目管理存在一定的差异性，如职责、财务、组织、监控、评价体系有待磨合、完善。对项目的支持力度有限，往往造成动员困难、启动滞后、管理不畅、进度拖延。这也是大部分中国企业在承接国际工程项目时面临的主要风险。

1.企业实力估计过高

在企业转型的初级阶段，设计企业的实力和管理水平难以达到国际总承包工程的管理要求，突出的问题是缺少业绩和经验。但在项目开发过程中，我们往往容易更关注于企业在国内的地位和声望，忽略了这些困难。

2.国际困难估计不足

国内项目首先在技术是成型的，其次在工程管理上业主、地方、承包商是在统一的国家法律法规和行业标准平台下工作的，工程基本上能够在掌控之中。

而在国外，由于项目背景条件和要求变化很大，如果在项目开发阶段的评估和决策中忽视了这些差别，在项目前期策划时对风险估计不足，对可能出现的风险问题没有针对性的处理措施或对风险规避的预测效果过于乐观，就可能在面临实际问题时措手不及。

3.管理机制不相适应

国际总包工程项目在执行过程中，往往是项目经理和归口管理部门的授权有限，管理层级和参与决策的部门过多且多头管控，责任和义务不清楚，管理流程过于复杂，沟通和协调困难，导致审批和决策滞后，对项目支持不能满足实际需求，造成进度拖延、费用增加。

4.工程管理缺乏人才

搞国际工程需要一大批勇于付出的企业精英人员投身最艰苦的第一线，在工程实践中不断积累经验、充实提高。但由于国际工程周期长、国外工作和生活条件艰苦，绝大部分从设计出身的人员很难适应这个要求，即便能够长期出国也很难突破技术人员自身的局限，“转型”相对困难，这些因素造成设计企业在国际项目初期难以组建合格的项目团队。国际工程项目管理需要大批有特长的期聘人员，如果没有明确的择优“转正”的制度，客观上会加大期聘人员流动性。这些因素导致设计企业难以通过工程快速培养并留住一批有经验的工程管理人员，在一定程度上扩大了工程的管理风险。

5.供方制约不可忽视

以设计为龙头的总承包企业，具有一定的技术优势，但对于EPC总承包项目，设备材料供货和施工环节对工程的成败同样起着决定性的作用。如果在采购和施工方面缺乏管理和控制经验，工程执行的进度、费用和质量则不可避免地受到供方的制约。

二、风险防范措施的探讨

(一)重视技术差异、加强设计投入

技术风险是国际工程面临的主要风险，如何规避?如何面对?控制是否有效?这些都是衡量企业国际工程管理水平的重要因素。从国际工程的实践看，防范技术风险的措施主要有以下几点。

1.中国标准、纳入合同

在项目开发初期，在签订合同或合同执行初期澄清技术原则时尽可能争取业主同意采用中国标准，尤其是土建、钢结构和材料的技术标准。如果是中国投资或中方出口信贷项目，则争取全部采用中国标准、推荐中国监理工程师为项目咨询工程师。设法拒绝西方国家的咨洵公司介入项目。

2.明确责任、加强投入

技术风险是国际工程无法回避的，作为以设计为龙头的总承包企业，首先要明确熟悉国际标准、通过技术审批是设计部门应承担的责任。设计部门在项目初期就必须要组织最优秀的专业负责人消化合同技术标准、做好差异化分析和设计方案优化、直接参加与业主、咨询的技术沟通。这是在目前管理模式下完成优化设计、加快设计审批进程、摆脱设计制约的一种有效的方式。

总承包项目部应加强对设计进度的控制，协助设计经理做好与业主、咨询进行技术沟通的组织和翻译等支撑工作。

3.转变观念、专题研究

技术人员应充分认识到国际工程“合同符合”的重要性，面对技术分歧时，在充分阐述技术观点的基础上应遵循项目的合同技术规范和当地习惯；在处理一般

性技术细节时不宜钻“牛角尖”，一些在中国强制实施的技术法规和行业标准在国外可能不再适用。

专业设计部门应将消化吸收国际标准作为一项长期的任务，应结合实际将工程中遇到的技术差异性问题不断地进行总结、分析和研究，课题和人员相对固定，这样才能在工程的实际中不断地积累经验，增强处理国际工程技术问题的能力。

4.扶持倾斜、特殊激励

目前国际工程的项目规模与国内相比相对较小，设计难度大、投入多、效率低。

需要要充分发挥设计人员的积极性和创造性，充分发挥设计企业在国际总承包工程的龙头作用。在设计企业内部必须有特殊长效的激励机制，在产值、奖金、技术资格和荣誉等方面对参加国际工程设计的部门和人员进行政策倾斜。这样，有助于更好地发挥设计人员的主观能动性，以便尽快掌握国际标准、优化设计，快速通过设计审批；也有助于国际工程设计经验积累和传承，提高国际工程设计工作的效率和水平。

5.总包设计、绩效考核

为适应“走出去”的整体战略需求，应明确设计部门在其中所承担的技术责任和工作目标，并加强对设计部门完成国际总承包项目设计任务的考核力度。对于每个国际总包项目，需要向设计部门明确提出在设计优化、报批、进度、质量、沟通配合及服务等方面的目标和责任，总承包项目部和总承包归口管理部门应参与对设计部门的绩效考核及评价。

(二)突破自身束缚、加快管理突围

1.量力而行、稳步推进

在国际项目开发时，需要特别注意充分了解当地市场和企业自身实力，结合项目实施所能达到的资源能力来确定市场开拓的目标。

在企业转型的初级阶段，需要注意机构和流程的简单和实效，突出项目为中心。应围绕着项目实施来完善规范和流程，逐步实现管理提升，完成从简单到精益的过渡。企业的规范和流程需要在工程经验的积累的过程中不断修改和完善。

2.依托项目、积累经验

在项目实施的过程中，需要全方位投入项目，管理体系应该与项目“捆绑”在一起，各级管理决策机构和人员应深入项目的第一线，直接参与项目的全过程管理。

注重从国际工程项目管理一线人员中选拔优秀人员充实各级项目管理机构，从而使管理职能更贴近于工程实际。

应加强对项目部以上各级管理机构考核力度，明确职责、改进作风、提高效率。

3.绿色通道、快速应变

国际工程面临的问题瞬息万变，企业现有的规范和流程往往不能全部适应，一些特殊问题需要临机处置。这时，中间管理层的各个平行机构往往做不到通盘考虑，难以形成统一的认识，造成问题议而不决，因此，打开绿色通道是十分必要的。

国际工程的项目经理首先应有充分的决策权，对工程问题果断处理，对个别紧急的重大问题应直接向公司高层报告，自上而下迅速统一认识，权衡利弊、快速决策。

4.不拘一格、广纳人才

设计企业在转型的过程中需要吸收各类的工程人才，从工程实施中选拔优秀人员应该是一个较好的途径。经得起国际工程艰苦环境磨练和考验的人才，将是企业加速实现国际工程公司转型步伐的中坚力量。

国际工程管理的人才团队需要不断地筛选，确保人员素质和能力不断提升。

企业需要制定相应的政策和制度，使国际项目开发和实施成为“阳光”领域，吸纳大批优秀人才投身其中，从而建立一支高素质的管理团队。

5.战略联盟、共谋双赢

面对国际工程中所面临的共同的外部风险，单纯的分包或供货合同往往不能完全实现风险的转移。

总包单位需要与重要的供货厂商和施工单位建立战略联盟，加强沟通，减少内部磨合环节，提高管理的力度和效率，从而达到共同抵御风险，共谋双赢的目标。

以上从一个侧面触及了国际工程技术和管理风险及风险管理的一些内容。随着企业的转型和提升，这些风险将逐步得到认识并加以有效地控制，技术咨询企业将继续“走出去”的过程中加快转型和提升，去创造更辉煌的未来。