壮士断腕,先抑后扬

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宏观经济障碍不一定会导致所有的企业都遭受灭顶之灾，总有一些优秀者提前做好了“过冬”准备。

笔者介绍一个非常具有借鉴意义的案例，揭示A企业从2003年开始至今是如何应对原料成本倍增困境的。

2003年对于许多企业来说是高速发展的年份，但对于A企业而言，却是困境的开端。

A企业是某家用消费品类的本土制造商，只做国内市场，制成品的材料来源几乎均是关乎民生的基础材料，如木炭粉、钢铁、天然气、煤油以及其他石油衍生物等。

从2002年开始，这些原材料售价全面大幅上涨，有甚者呈直线涨幅至今。如果A企业没有在2003年就采取战略性调整，那么2008年的今天可能更是危机重重。

总经理的问题

2002年的国庆长假结束后，A公司采购部向公司报告：几家原材料供应商提出2003年年度合同价必须上涨，有些材料的价格将要上涨20％。

经过几轮谈判，多数供应商的态度十分坚决，理由都是上游材料涨幅逼人，他们也是迫不得已。

A企业的领导层对当时的形势相当敏感，立即召集相关部门负责人和咨询顾问研究应对之策。

一名董事向大家提供了一份由某国际金融组织出具的关于国际基础物资行业景气周期的研究报告。这份报告判断钢铁、石油、煤炭等与A企业主业所需要的原料有关的基础物资的需求将有三到五年的高速成长，这意味着它们的价格必然呈全面涨势。

看完报告后，总经理认为，任由这种形势的发展，企业赢利和生存都很困难。他提出几个问题：如果以简单的上调产品供价向下游的商业渠道转嫁，那么多大幅度合适?实施的步骤如何展开?下游渠道客户由此引发的激烈反应如何解决?原材料采购是否就会一直呈被动状态，能否有其他办法处理?下一年度以及未来的经营战略如何调整?

销售副总率先不赞同立即涨价，因为行业竞争对手尚未有明确的调整运作，需要进一步观察才能做出判断。

要知道，A公司在行业内仅排在第三，行业领导者L公司是跨国巨头、全球霸主，第二位的竞争对手B公司市场基础也强于A公司，而且它的主要产出市场避开了L公司和A公司激烈碰撞的华东地区。客观上讲，作为行业第三名，先于行业领头羊和第二位竞争对手涨价是相当不利的。

销售部和市场部的负责人也表达了与销售副总相同的意见，财务部则从企业经营的收益角度赞同价格上涨。其他部门在公司内部影响力不大，态度不鲜明，含糊其辞者居多。

总经理当然不希望在第一个问题上就卡壳，于是请营销咨询顾问发表意见。

营销顾问的意见

营销咨询顾问老陈来自台湾，数年前从那家跨国巨头L公司的台湾分公司总经理位置上退休，有着丰富的行业营销经验。

老陈并不急于表态自己的意见，而是冷静地分析了竞争对手L公司对原材料涨价的可能对策。L公司是这家跨国公司在中国的子公司，其母公司完全可以利用这次成本上涨的机会，用全球资源支撑中国子公司扩大市场占有率。A公司和L公司处于不对称的竞争状态下，不是一个数量级的对手。因此，就不能以常规的方式研究L公司的具体动作。也就是说，无论A公司涨不涨价，相对于L公司都是被动的，只是主动性被动还是被动性被动。

同样是本土企业的B公司，市场占有率略高于C公司，但两者的营销模式有差异，B公司的市场份额已转向现代零售渠道，批发流通渠道的份额微乎其微。在核心产出市场方面，B公司和A公司不重叠。也就是说A公司调不调价对B公司影响不大，A公司提价，也不会向B公司让出市场利益。

老陈直截了当地指出，A公司的解困之道只取决于自己内部如何操作，把责任推卸给外界没有意义。

总经理等与会的绝大多数人从老陈的分析中深有同感，会议确定了上调出厂价的基本工作方向，并确定会后一周内拿出各自分管业务单元的意见和实施计划，再提交高管会议讨论。

应对方案

一周后的高管会议形成最终应对方案：

A公司对今后三年的经营基调定为稳定发展、不片面追求市场规模，但追求市场的销售质量，营销重心向核心市场的终端渠道扩张。

销售部在营销顾问老陈的指导下，率先对KA客户调价，因为KA客户在A公司的销售比重不足10％，即使因为调价与客户发生渠道矛盾，也不至于对公司的销售产生伤筋动骨的风险。调价幅度为15％，并减少下一年度在KA渠道上的特价促销资源。

对流通渠道分时间段涨价，2002年底预付款的客户涨幅为5％，2003年起全年涨幅为10％，2004年涨幅就统一上调到15％。

市场部压缩非核心市场的媒体广告投入规模，将缩减下来的电视广告预算投入到终端促销包装和终端形象展示上，指导销售部将销售策略全面转向终端销售服务。

销售发展部重新分配全国市场的销售资源，倾向于核心市场，降低因为调价造成的竞争劣势。建立督导小组，专门查处流通批发客户或销售人员的擅自补贴差价、扰乱市场的行为，建立稳定和统一的流通价格平台，支撑终端客户调价。

采购部也采用两个措施，尽可能消除或减轻原材料采购价上涨压力：

一是会同研发部，配合国内供应商进行技术改造，通过增加国产原料的采购比例，来降低综合采购成本。凡是消费者使用效果不受影响的原材料，尽可能选择低价的国产产品。

二是会同财务部，将销售预付款主要用于现款采购，以降低部分原料成本。

另外，老陈认为基础材料上涨将来会加剧通货膨胀，国家为了控制通胀热度，必然会紧缩银根，限制银行对企业投资行为的信贷规模。董事会听从老陈的建议，决定回归并做强主业，争取在一两年之内将以前投资并产出效益不高的附属企业出售，回笼资金以备今后融资困难时期之需。付出的代价是值得的

A公司2003年的率先调价确实影响了市场销售业绩，因为L公司和B公司均未上调价格。A公司对拒绝调价的KA客户采取退场处理，到2004年再重新进场。尽管重新进场的费用颇巨，但因为渠道规划合理，避免了以后的渠道客户混乱。尤其是调整品项组合，利用重新进场的机会，增加了代表未来消费趋势的品项，删减老化品项，其后几年反而扩大了KA渠道的销售量。

此次调价也客观上对原先的营销团队进行评估，一些执行力和执行态度差的资深员工由于无法顺利完成调价任务而逐步被淘汰。从2004年起，A公司每年都补充应届大学毕业生充实营销团队，整个企业焕发出活力。在2003年、2004年连续两年的销售停滞后，从2005年起连续3年年均成长率超过30％，2008年国际国内的经济困境并没有给A公司带来多少负面影响，至今仍然保持着高速成长。

一直不提价的L公司未能扼杀A公司的发展势头，不得不提出高溢价并购A公司的方案。

B公司最终还是承受不住原料的不断涨势，在2007年选择了涨价，而2008年的经济困境让其市场份额全面下滑。

涨价的效果一正一反，只缘于经营嗅觉和时机的把握能力。