忠诚的员工就是好员工吗
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对于员工而言，若要求其在同一家企业“从一而终”，既不现实，也不可能，更不利于其实现个人价值最大化以及工作回报最大化。每个企业都希望任何“有价值”的员工足够忠诚。然而，忠诚却是有代价的。企业对员工忠诚度的把控，虽然可以降低用人成本，但也会增加留人成本。
“忠诚”是有条件的
员工忠诚度的价值体现为多方面，诸如提高工作效率、降低工作成本、增强创新能力、增强抗风险能力、吸引并保留客户、降低员工置换成本、降低日常管理费用、员工引荐优秀人才、获得员工良好口碑、获取高利润之源等；员工忠诚度的成本体现为企业文化建设成本、员工维系保留成本、员工聘用机会成本等。当员工忠诚只能增加企业成本，或者虽有忠诚、但绩效欠缺时，员工的离开就成为了必然。很多企业都建立起员工流动与淘汰机制，因为他们已经意识到，并非所有能够沉淀下来的员工都是“金子”，但是真正有本事的员工往往是“留都留不住”。
员工对企业忠诚同样有成本，尤其是机会成本，即选择目前所在企业而放弃去其他企业而需要承担的成本，包括薪酬福利损失、发展机会损失，其成本值甚至难以估量。全球知名调查企业——盖洛普咨询公司一项针对全球百家企业的万名雇员的调查显示：随着雇佣时间的增长，雇员们的忠诚度反而会大幅降低。
员工对企业与管理者有着很高的要求：让我做“对”的工作；给我一个好老板；关注我的优势；帮我建立强大的关系；每天和我保持沟通；定期测评我的进步；把我引向一个积极的未来。可见，一名员工如果觉得企业无法满足其所需，他的忠诚度可能立即清零。
忠诚是企业与员工博弈的结果，是基于契约与互利关系的情感回报，只有在彼此满意的情况下才会存
在。否则，只要其中一方发生变化，忠诚就会动摇甚至垮塌。
“忠诚”带来的职业瓶颈
在不同企业经受的历练与打磨，是决定员工能否具备适应性、包容性、融合性的重要过程。员工的职业经历对其未来职业发展的影响是深远的。唐骏2002年出任微软中国总裁；2004年以微软中国荣誉总裁身份从微软辞职，并以260多万股股票期权出任盛大网络公司总裁；2008年3月转任盛大网络公司董事兼顾问；2008年4月正式加盟新华都集团出任集团总裁兼CEO，全面负责新华都集团的日常管理、长期战略、集团运营、对外投资及资本运作等的全面工作。唐骏的“抢手”，就是因为其拥有“微软经历”的炫目光环，后续企业看好的是唐骏的全球化经营视野、跨国公司管理经验、IT行业资深的专业背景、高级管理人员的素质与能力等。
工作永远是一个学习过程。对员工来说，企业不仅是一所学校，也是一支“军队”——正规军培养出来的士兵往往是正规军人，是现代化、规范化、标准化的象征。跨国公司背景的营销人员往往被中国本土企业看好，就是因为这些受过正规训练的营销人员可以把企业从“游击队”训练成“正规军”。
另外，员工在一家企业内长期工作，必然要遭遇各种瓶颈（如表1）。在工作实践中，每个员工都会形成惯性思维模式。当面临外界事物或现实问题的时候，他们常常会不假思索地将其纳入特定的思维框架。这往往是套在员工工作创新上的枷锁。
忠诚，在有些条件下并非一项优秀品质。一旦员工因为过度“忠于企业”而产生职业瓶颈，他将很难应对企业的人事变动，也很难通过多样化的职业训练成长为能够适应各种市场竞争和变化的优秀人才。
“比较价值”才是资本
俗话说：有比较才有鉴别。考核是企业人力资源管理中的关键词，其本质就是“比较”：
比较一名员工与其他同级员工的价值贡献差异；
比较一名员工在不同时期的价值贡献差异；
比较一名员工与企业外部人员或新招人员可能存在的价值差异；
比较一名员工与其上级、下级的价值贡献差异；
比较员工的实际价值贡献与预期目标之间的差异。
如果按照绝对价值为考核标准，往往缺乏科学依据。因此，很多企业采取优胜劣汰的竞争策略，如末位调岗制度考查的其实就是员工比较价值。如：一家企业营销部门有5个销售员，企业为每个销售员定下20万元/月的销售收入指标，而每个销售员的实际销售收入都不到10万元，企业自然无法拿集体“开刀”，但是，为了达到惩戒与激励的目的，企业常常会拿“最后一名”出气——惩罚甚至调岗。员工
对各个企业的比较也是动态的：如果现在的领导没过去的领导懂业务，员工就有可能“造反”；如果本企业的竞争对手在招人，而且待遇比现就职企业高，员工就有可能产生跳槽的念头……
仅仅研究企业的比较价值显然是不可取的，员工应了解自身具备的比较价值，考虑怎样使自己成为“抢手货”。一个企业评价人才价值，尤其是针对拟引进人才的价值，常常参考以下评价要素（如表2）：潜力、视野、专业、经验、成就、资源、品质。
企业都是按需用人，所以，员工的价值就在于其“强项”是否能与企业需求相融合、相匹配。因此，选择最需要自己的企业，可能会使员工获得更大的进步空间和更多的机会。笔者建议，35岁以前，员工在一家企业有2-3年的工作周期比较理想；35岁以后，可以在一家企业工作5-10年甚至更久。在此，之所以强调员工要“动起来”，是因为这样可以给其带来更为精彩的职业生涯：每动一次，都可以增加资本、资历与资格。“人捧人高，人踩人低”，说的就是这个道理。
寻找最有前途的“沃土”
企业存在发展周期（如表3），在不同的发展阶段对员工有着不同的价值需求。反过来，员工也存在成长周期，在不同的职业发展周期（如表4）对企业的价值需求亦有所差异。企业与员工合作与否是一个双向选择过程，同时也是一个周期和价值匹配的结果。如果双方无法“适配”，结果往往是分道扬镳。
实践证明，员工在同一企业里实现职位升级是最为现实和高效的。对于重要的工作岗位，企业不可能在对其缺乏了解的情况下提拔任命，而是会从员工素质、潜力、资源、能力、贡献、品质等多方面进行综合考量。所以，在员工完成从基层向中层乃至向高层跨越之前，长期立足于一家企业也许是上策。这并非资本积累过程，而是致力于经验、资源、专业、职位等多方面的积累。
虽然员工频繁“跳槽”极不利于个人成长，但是“良禽择木而栖，贤臣择主而侍”，如果员工觉得企业魅力渐失，或者觉得自身已无发展空间，则会认为自己留在企业是一种不明智的行为，尤其是在成为职业经理人之后，行事的大忌之一就是“愚忠”。所以，员工为自己找一户好“婆家”乃寓于情理之中，在这种情况下，企业不妨做个顺水人情，没必要挽留或“棒打鸳鸯”。