减少供应商风险
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供应商风险是当今经济环境中一个很重要的问题，供应商问题可能导致质量问题、按时按量送货的困难，甚至破产，所有这些问题对采购方的经营都非常有害。除此之外，在当今难以筹措资金的经济气候下，对于资不抵债的供应商来说，债务重组和未受损失地脱离危机往往非常困难。
以下几个主要问题正在使供应链风险更加普遍：在当今经济中监控风险的传统方法的无效性；压榨供应商使企业成本削减的规则；财务部门和采购部门的分离。
监督风险的老方法巳不再有效。仅仅监控供应商的信用评级或者让分析师对供应基地进行年度，甚至季度财务收支审计通常会忽略日常交易中的早期预警信号。在当前风云变幻的经济环境之下，许多公司还没有使用与之相适应的监督风险的方法。2009年11月，巴斯威尔(Basware)完成了一项跟踪研究，阐明了全世界的CFO和CPO(首席采购官)们面临的包括供应商风险在内的战略问题和挑战。有趣的是，在之前进行的“控制的成本”调查中，我们发现许多公司都错误地致力于识别他们供应链中主要的破坏性事件，却没有解决更小的、增量问题方面的更有可能发生的风险，比如供应商在产品质量和服务方面的偷工减料，或者努力用别的方式满足客户的需求。
削减成本“新标准”的现行经营方式加剧了未能实施持续供应商监管所引起的问题。目前，公司实施有效成本削减措施的急迫性超过了对长期投资的关注度。一些行业(比如汽车制造业)为了缩减短期开支正在与供应商进行艰难的谈判，但是这些供应商需要确保收支相抵。当供应商被迫屈从不切实际的要求和显著的价格下降时，他们的现金流、获利能力，甚至生存能力都会受到影响。在对CFO和CPO的采访中，我们发现他们大多都关注供应链方面因为不停的成本削减而导致的不稳定性，并且他们也正在努力采取措施使供应商在不受影响的情况下保持低成本，比如通过自动化提高效率。
财务和采购分离的风险
增加供应链风险的另一个因素是CFO和CPO之间的分离。财务部和采购部之间的矛盾主要集中于所有权问题、权限和透明度，在谁该负责的问题上以及谁应该拥有供应链所有权的分歧上缺乏清晰度。
对CFO和CPO来说，在他们不知道应收账款(AP)和采购方面真正发生了什么，以及没有接近财务价值链关键信息的通行证的情况下，而在解决供应链风险方面变得真正的有效率和有经验是困难的。CFO和CPO需要实时观察公司在多个领域，比如厂商、地区、货币和行业等披露的信息(比如现金流和供应基地方面的信息)。公司还需要一定的可视性来满足法规和政策需要。没有适当的可视性和一方对另一方的购买一支付功能的控制，公司不会注意到未记账的负债，他们不会知晓钱花在哪些方面以及如何花的，并且他们也不能有效地管理开支和现金流。当采购部门拥有公司支出计划的信息时，应付账款就可以反映钱实际上是如何花的以及花在哪些方面，即支出管理计划是如何实施的。只有在公司采购和应付账款程序都可见的情况下，有关供应商风险的重要信息才是容易取得的。风险的预警信号可以从供应商在采购和应付账款方面的表现识别出。例如现金流少的供应商可能有着较高的破产风险，会要求更短的支付期限以及为了让买者提前支付而授予更高的折扣。
值得注意的是，虽然CFO认为供应商的稳定性是财务战略中--的一个主要风险，但是他们并没有充分认识到采购对保持组织财务状况健康的价值。实际上，除了最小化风险以及确保供应商的稳定性，采购还能找到节省开支的方法，比如巩固供应商、获取数量优惠和提前付款折扣等等。举个例子，一个公司可能同时有几个供应商在提供同种商品或者产品，通过锁定订货在少数几个供应商，则可能协商出更好的总体价格以及更满意的付款期限。
怎样管理风险
许多世界级的公司能够识别和管理供应链的风险，以下是对他们进行得最好的实践的总结以及印地安那大学凯莱商学院经营管理专业副教授马克弗洛里奇提出的有关如何有效控制风险的建议。
内部审计队伍定位风险。内部审计员经常被许多职责压得喘不过气来。这些职责包括分析运营的有效性和财务报告的可靠性，防止和调查舞弊，确保财产的安全，以及遵守法律和规章。在如此沉重的职责压力下，内部审计员通常会把供应风险放在比较次要的地位。然而对于一个内部审计组来说，在分析应付流程和供应商风险方面担任一个关键角色是重要的。企业不应该认为供应链风险仅仅是采购、财务或者是经营方面的问题，因为它涉及到商业运作的许多领域一从基本的采购到IT共享服务的外包、人力资源和生产制造。通过建立一个采购一付款的平台，采购部和财务部能帮助内部审计人员识别供应链上潜在的风险领域。他们还可以帮助识别出隐藏着不稳定性的供应商行为，比如强烈要求更短的付款期限，或者是给予更大的提前付款折扣。
打破财务和采购之间的障碍。只有通过战略合作，这两个部门才能做出对公司总体有益的决策。CFO和CPO在很多方面都有共性和相同的目标，比如缩减开支，监测和控制风险，巧妙得利用技术和过程以取得更大的透明度和更大的价值。CFO和CPO可以通过合作有效地削减开支，获得关键的可见性和控制，减少潜在的债务。在购买一支付整个循环过程中透明度高的企业最有能力管理和监测风险，并且从经济衰退中脱离出来进入最佳状态。打破CFO和CPO之间的障碍可能具有挑战性，但以下几条建议可以让这两个部门有效地联合起来解决供应商风险和其他关键问题：
创立一个大股东的指导委员会，这个委员会主要负责协调和关注购买一支付过程的合作。让财务经理、采购经理、CFO、CPO等中高级管理人员加入这个委员会是非常重要的。
明确委员会要达到标准的和目标。根据目标分配角色和任务，并定期开会以检查进展情况。
确保所有花销、供应商、付款和其他相关的即时数据对每个人都可见。当主要的财务决策制定者对花销和采购一付款的流程有着既独特又统一的见解时，他们便能识别出重要问题和关键领域，从而制定出更好的财务决策。
根据之前的研究，自动化水平越高的公司财务和采购之间的融合性越好。
使整个财务价值链可见。企业正在运用自动化方法使购买一支付流程可见，这种方法包括收集相关信息(通常来自ERP和财务系统)，和在这些相关信息基础上进行分析、报告和决策。如果从购买计划到结账等与企业支出相关的所有方面都可见，就能通过数量折扣和其他活动来识别出自己的支付习惯和发现削减支出的机会，同时还可以通过观察供应商的行为迹象来识别潜在的风险。
采购一支付的自动化流程――从供应商选择、合同管理、购买、供应商协作到自动计价――提高了信息的可见性，并且使财务和采购方面的专家能及时获得准确一致的信息。自动化除了有助于企业监测、管理和改善供应商关系之外，还能帮助企业管理开销、现金流和营运资金。企业通过观察购买和发票信息来识别供应商在
质量和交货方面任何潜在的变化，并依照这些信息调整支付和其他条款来帮助有需要的供应商。
积极寻找供应商的行为迹象。如果财务价值链可见，可以通过分析供应商的行为动态来预测风险。根据度量的标准，诸如潜在的质量问题或供应商绩效问题亮起的红灯就可预见。使用自动化系统可以根据设计好的KPI来收集行为问题方面的信息，比如采取折扣的趋势、支付条款的变化、交货日期、交付准确数量和质量的货物、在发票到期之前频繁催款等行为问题；使用自动化系统可以审核带有印花的供应商运输票据――把订单同零售商实际运送到仓库的货物以及他们实际上签单的货物进行比较。供应商行为动态方面的信息会让公司对他们日常的财务状况有更好的了解。把这些信息同财务和银行数据结合起来，就会获得任何问题的早期预警信号。
对供应商进行排序。确定哪些供应商是经营中最重要的。例如负责大部分订货的供应商和提供关键商品和服务的供应商。一旦对供应商进行了排序，就能确定如何同顶级供应商保持伙伴关系来支持公司业务的稳定。
使用自动化方法收集有关供应商风险的关键信息。五方向匹配法使公司能够确保购买一支付整个流程的以下所有环节都连贯一致：账单、交货的时间、货物的质量和数量、合同条款、发票。购买一支付软件能自动匹配和核对一张发票的五个方面：发票信息、采购订单、收到的货物、质量检测和一个完整的跟踪审计。既然五方向匹配法对所有的商业运作都重要，毫无疑问它在全球供应链中也是至关重要的，因为在全球供应链中，订单从世界的一端传递到另一端可能间隔几个星期，甚至几个月的时间。此外先进的自动化系统还能进行多方向匹配，在多方向匹配法中，除了那五个标准，任何一个匹配点都可以包括在购买一支付链中，例如公司可以校验违反任何既定商业规则的发票，这些商业规则可以是：公司政策和实践(实际合同)、购买合同之类的合法的具有约束力的合约、记账规则、采购凭证(如电子订购单、货物收讫回执等)以及供应商信息之类的基本数据。
采取行动。如果支出方面的信息以及自动购买一支付系统反映出的现金流、供应商绩效和按期付款方面的信息可见，估算出风险水平并决定采取方法解决就变得轻松很多，从而采取行动，例如为了尽早实现付款，引进新的供应商，以及扩大与现有的供应商的某一特定类别的业务。此外设法与首要和第二重要的供应商发展整体协作关系，以便更好的评估和控制供应链中的风险。比如公司可以和供应商共同制定出衡量供应链和供应商业绩的关键指标，还可以与供应商共享报告和分析结果来追踪和改进他们的业绩。除此之外，任何对供应链风险的评估都要与未来的需要相适应，确定出哪个供应商能够满足你未来发展所需要的货物和服务的数量与质量需求。
合作。购买方和供应方的行动是所有组织风险识别中不可或缺的部分。为有效识别风险和推动公司向前发展，财务部和采购部必须合作并共享信息。CFO需要了解支出方面的信息，并且必须依靠CPO和供应商建立的关系来识别和把握其中的问题；CPO应该更为积极地参与制定公司战略的活动，而且要更有创新地在整个供应链上实施这些战略。财务和采购协作起来可以帮助公司更好地进行营运资金管理，降低成本和减少风险。实现这些目标并吸取过去的经验，可以让公司早日摆脱经济危机的影响，变得更加强大。