迈克尔·戴尔重出江湖

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已经闭关修炼的“祖师爷”，竟然不得不重新回到“掌门人”的位置上处理各种俗事，那一定是该“门派”遭遇到了重大的危机。

刚刚过去的2007年，对于戴尔电脑来说是非同寻常的一年。就在该年的1月31日，执掌帅印不到3年的罗林斯宣布辞去戴尔首席执行官的职务，而接替他的，就是戴尔电脑的创始人――迈克尔•戴尔本人。

已经闭关修炼的祖师爷，竟然不得不重新回到掌门人的位置上处理各种俗事，那一定是该门派遭遇到了重大的危机。事实上正是这样，2006年消费PC 需求高速增长，此领域本非戴尔电脑所擅长，而在它引以为傲、顾盼自雄的商用PC领域，惠普、联想各路诸侯早已开始攻城略地，战斗进入了白热化。在多重不利因素下，戴尔市场份额持续下滑，全球PC老大的宝座已被惠普一把抢走。

其他大小麻烦也接踵而至，大规模召回存在安全隐患的笔记本电池；因会计问题受到美国证券委员会调查；遭遇多起法律诉讼；数名高管纷纷跳槽到其他企业，这些都让戴尔公司的董事们完全失去了耐心。迈克尔•戴尔的重新出山，是他们所能想到的最佳选择。

掀起改革的风暴

迈克尔•戴尔并非首位二度出山的总裁，此前，乔纳斯重入“苹果”，从而缔造了如今“苹果”的全盛时期，因此，业界对迈克尔•戴尔也饱含着浓厚的兴趣――他是否能再一次成为戴尔公司的“神”。

而迈克尔•戴尔重出江湖后干的第一件事，就让评论家们大跌眼镜。他将戴尔此前一贯坚持的“直销”模式变成“直销＋渠道”模式。很多人对戴尔做出这样的改变感到不可思议，“直销”模式由创始人迈克尔•戴尔提出，二十余年贯彻下来，一直是戴尔不同于其他电脑商的核心竞争力。如果改了，那戴尔还是戴尔吗？

2003年的春天，迈克尔•戴尔来到中国，当记者问到他的“直销”模式在中国是否有水土不服的问题时，他说：“我们的模式毋庸置疑。”可现在的迈克尔•戴尔却说：“直销不是信仰。”

相信在整个戴尔公司，除了他自己之外没有人敢说出这句话。要知道，2004年罗林斯之所以上台，正因为他是迈克尔•戴尔“直销”理念的参与设计者、忠实的继承者和执行者。

迈克尔•戴尔反驳了迈克尔•戴尔，这是一次信念的弃守，还是一次思想的突破？

戴尔公司为此专门成立了全球消费者业务部，并在北京、上海、广州等城市建立了12家门店式客户体验中心。在将来，戴尔还将继续拓展客户体验中心在国内的覆盖范围，让更多的客户实地了解、体验戴尔的产品与服务。要知道，以前的戴尔电脑虽然也在消费者中知名，但消费者往往都是“只闻其声，不见其人”，这样的方式是不可想象的。

如果说，以上所谓体验中心的建立还不足以说明戴尔的直销模式发生了转变的话，那么迈克尔•戴尔还有更大的动作，在2007年，戴尔在日本、英国、美国分别与Bic Camera公司、Carphone Warehouse、沃尔玛这三家零售巨头达成合作，并在俄罗斯莫斯科开设当地首家戴尔专卖店。戴尔电脑及其他相关设备还将出现在全球最大办公文具供应商史泰博公司在美国的1400家连锁店中，面向客户直接进行销售。而在中国，戴尔已经正式与中国最大的家电零售商之一国美电器牵手，自2007年10月1日起，国美遍布全国的50家主要门店开始销售戴尔公司的消费数码产品，最新数据表明这样的合作门店已经达到了120家。戴尔公司雄心勃勃地计划，在未来的几个月内将销售戴尔产品门店的数量扩展到700余家。

上任后不久，迈克尔•戴尔在给全体员工发出的一封邮件中，痛陈公司存在的，同时表示将对公司进行彻底的变革。他解释说，戴尔是一个发展迅速的年轻公司，仅在过去5年间业务就扩大了一倍，但现在公司内部却弥漫着一股暮气沉沉的氛围，出现了诸如部门、人员重叠等一系列问题。迈克尔•戴尔透露，他已经制定了全面变革方案，其一是提高内部效率，包括产品研发速度、财务流程等环节；其二是加快推动新兴消费市场，日前已在公司内部成立了一个全球消费业务部门；其三就是通过并购或投资等手段拓展新业务，例如目前公司首先要大力发展的就是服务业务。他表示这次重掌帅印并非权宜之计，将会在CEO的位置干上几年，届时戴尔将成为一家“与现在完全不同”的公司。

大打“中国牌”

过去，戴尔取消一切中间商、渠道商，顾客下单，电脑一下生产线便直接装上卡车配送，这种零库存的直销模式为戴尔节省下来大笔的经营成本。但戴尔电脑产品的价格优势主要是针对其他如惠普等国际老牌PC商的，对于中国本土如联想等企业PC产品成本优势的迅速提高，关注度不够。

迈克尔•戴尔重新出山两个月后即访问中国，他在上海了一款其迄今为止最低价的台式电脑，该产品的型号为EC280，不带显示器的价格为2599元。

据相关人员介绍，这款产品的价格是目前戴尔在中国市场上在售电脑中最低的，比联想最低一款机型2800余元的价格还低。分析家普遍认为，戴尔在中国市场一直面临着本土老大联想的挑战，而该产品的推出，是戴尔在中国本土化工作的开端，也反映了其开始关注新兴市场与入门级电脑、全力推进本土化进程的强烈意图。

而早在2007年上半年迈克尔•戴尔访华前夕，戴尔公司就开通了戴尔中文博客网站――戴尔直通车，成为业界首家开设中文企业博客的PC厂商。迈克尔•戴尔对此非常欣赏，他说，借助网络和数字社区等工具，公司能够更直接地聆听中国客户的声音，从而提供更丰富、更优异的定制化产品以及卓越的客户体验。

2007年6月29日，戴尔公司在北京幸福村艺术中心了八款彩色的笔记本产品，所有机型均可按需定制；并宣布启动戴尔新的消费市场营销计划――Yours is Here。通过这项活动，戴尔向全球消费者承诺，将提供个性化的产品，为用户创造卓越的数字体验。配合宣传，戴尔“时尚新人类”招募活动也在此时公布了选出的优胜者，五名拥有独特时尚主张的新新人类脱颖而出。这五人中，既有时尚杂志编辑、广告创意师等时尚前沿人士，也有外企白领、在校学生、自由职业者等普通消费者。

可以看出，戴尔一改往日的商务风格，转变了多年未变的黑灰白色搭配的外套，此举是戴尔对消费类市场的重新认识，也是戴尔着力于个人消费市场的一大举措。

他是戴尔之“神”？

迈克尔•戴尔回到公司CEO的职位上，已经整整过去了一年的时间。在这一年中，他是否真的又一次成为戴尔公司的“神”，重新创造出以往那样的奇迹呢？

应该说，迈克尔•戴尔重新执掌戴尔后，已经使得戴尔的业绩止跌上扬。2007年第一个季度的营业收入比去年同期增长了2.8%；第二季度毛利润率达19.9%，是自2000年以来的历史最好水平；第三季度的收入较去年同期增长9%，创下公司历史最好业绩，达到156亿美元。

“第三财季的财报表明，通过投资五项战略重点，包括消费者业务、新兴市场、笔记本电脑、企业级和中小企业市场业务，我们取得了稳健的进展。”迈克尔•戴尔这样表示。中国是戴尔在亚太地区增长最快的国家之一，收入增长幅度达22%。他因此在财报电话会议中兴奋地宣称：“在中国，还要继续加大区域覆盖。”

而从直销模式开始向渠道模式转换，本来是一个周期较为漫长的过程，在PC市场变化日新月异、竞争残酷激烈的今天，做出这样一个决定是需要魄力的。这一次迈克尔•戴尔自己来做“渠道”，他表示，未来戴尔对政府及大企业用户仍不会放弃直销；而对于个人消费者和小企业，戴尔在中国的一至三级城市渠道仍以直销为主，但在四到六级城市将出台以分销为主要特征的新渠道政策。

于是，迈克尔•戴尔选择了一条捷径――通过与全球各大零售商的合作，来迅速地建立自己的零售网络，这样缩短了网络建设的周期，并且降低了网络建设的成本，有利于戴尔全球零售网络的全面开花。

每一个产品要想进入他人市场，一个重要的原则就是本土化。川菜麻辣鲜香，是中国四大菜系之一，可进入北京的川菜绝大部分因为要照顾北方人的口味，而进行了不同程度的改良。中国人相信眼见为实、耳听为虚，习惯一手交钱，一手交货的交易方式，这对戴尔电脑电子商务直销是一个考验。精明的迈克尔•戴尔自然对此所知颇深，于是，他让戴尔建立体验中心、进入零售市场，使得消费者能够真正的看到、摸到、感觉到戴尔的产品，便是为了更好地迎合中国消费者的消费习惯。而随着戴尔产品与消费者亲密接触后，又将给它带来新的用户群体。

可是，迈克尔•戴尔的改革虽然为自己的2007交出了一份还算不错的成绩单，但他的主要任务却没有完成。戴尔公司的主要对手惠普，在2006年夺走全球PC老大的宝座后，于2007年继续执业界牛耳。迈克尔•戴尔梦想的“王者归来”的一幕不幸落空了。据权威的调查机构IDC称，在2007年的第三季度，惠普和戴尔之间的差距拉大，惠普全球PC出货量为1310万台，市场份额达到19.6%，比上年同期上升33%。而戴尔第三季度出货量仅为1018万台，比上年同期上升3.8%。

而且，笔者认为，迈克尔•戴尔的变革，本身蕴涵着不小的隐忧。戴尔原来有着自己的独门绝技――直销，而现在，包括惠普，大陆的联想，台湾的宏基都在一定程度上复制了戴尔的模式，它们的成本也在逐年递减，在商务电脑业务上具备了与戴尔一拼的可能。戴尔采用这种“你打我的，我打你的”的策略，固然是以攻代守，也在一定程度上是用己之短，攻敌之长。而在其他领域，惠普拥有着不可动摇的优势实力。

迈克尔•戴尔的这些变革计划，在短期内使业绩止跌上扬没有问题，但不可能再现当年的“奇迹”。如果没有更为创新的意识，在PC业界越趋同质化的今天，迈克尔•戴尔要想靠“常规战争”打赢惠普，恐怕相当困难。而且这样的变革如果控制不好，很可能会使自己陷入进退两难的境地。