国有企业薪酬体系探析

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中图分类号：F27 文献标识码：A文章编号：1008-925X(2011)07-0063-02

摘要：大型国有企业是我国国民经济的中流砥柱，推进国有企业改革，建立完善的薪酬体系对我国经济发展有重要意义。建议国企通过建立统一的多元化薪酬分配方案，以促进绩效的提升和人力资源的整合、激活，进而帮助国企健康快速的发展。

关键词：薪酬体系 方案 意见 建议

一、相关的概念

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分组成。一般而言：员工的薪酬主要包括以下五部分：（下面的基本工资简称本薪）

1.本薪

它是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或者能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。它是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济性报酬，不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。

2.奖金

它是支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。

3.津贴

它是补偿职工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充形式。常见的包括矿山井下津贴、高温津贴、野外矿工津贴、林区津贴、山区津贴、驻岛津贴、艰苦气象台站津贴、保健津贴、医疗卫生津贴等，此外，生活费补贴、价格补贴也属于津贴。

4.福利

它是企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式的报酬，法定福利即社会保险含五险一金：养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险及住房公积金。

5.保险

属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，所以不给员工办理社会保险，使员工感觉缺少安全感，这对企业的长期发展没有保障，同时对员工的突发的事故也没有预防。

当前国际上通行的薪酬体系主要有三种即职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系。这三种薪酬体系是指企业在确定员工的基本薪酬水平时依据的分别是员工从事工作的自身价值、员工自身的技能水平以及员工所具备的胜任能力或综合性任职资格。

作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生深远的影响。因此，推进国有企业改革，建立完善的薪酬体系对我国经济发展有重要意义。

二、意见及建议

1.建立与战略匹配的人力资源规划

我们建议对集团人力资源发展战略进行规划，确立集团总部人力资源管理定位，明确集团总部人力资源管理与子分公司人力资源管理之间的权力界面和管控流程。所属单位不再具有对薪酬进行“二次分配”的权力。对集团现有的人力资源策略进行解析，深入了解集团人力资源现状，揭示问题的本质，提出有针对性的诊断建议，有以下四方面：

（1）总部按人头费或验收合格数量乘以计件单价核发部门工资总额，由二级单位进行工资总额的再次发放，一线工人计价单价向下调整，工资水平降低，同时由于存在卡上工资之外，出现现金发放，导致工资数据失真，工资分配不均衡加剧。

（2）公司实行的二次模式，看似尊重基层单位权力，但总部对二次分配缺乏实质上的政策指导和监控手段，造成工资总额分流、工资福利政策缺乏全局思考，导致一线工人工资水平降低。

（3）建议公司应该合理分权，有效集权。薪酬激励、绩效管理政策及标准制定决策权上收，归总部人力资源部门；绩效管理细则方法的制定权归所属单位，总部人力资源部有知情权和指导权，薪资标准调整所属单位有建议权，杜绝现金发放。

（4）根据集团战略及各业务单元的策略，建立人力资源规划模型，从系统的角度分析薪酬体系的位置和作用，着眼于薪酬及各相关体系的互动关系，确定集团人力资源规划的内容和步骤。

2.建立多元化的薪酬分配体系结构

针对上文的第二个问题我们可以设计集团统一管控模式下的多元化分配机制，在集团总部统一管理下，充分考虑各业务板块和子分公司的经营管理特点，合理匹配岗位、绩效、能力报酬要素关系。

（1）确定集团多元化薪酬分配体系及结构，根据各序列的业务特点设计薪酬及激励方案。

（2）公平、公开、公正的岗位测评（点因素法），建立科学的宽带薪酬体系，解决人员的职业发展和内部流动问题。我们必须拓宽薪酬体系，扩大岗位级差，增加岗位等级，为员工提供更多的晋升渠道，帮助员工做好职业生涯发展的规划，增强他们的归属感。

3.建立科学的薪酬调整和保障机制

通过科学的薪酬模式设计，建立起正常的工资调整机制和员工收入保障机制。使工资水平和业绩评价、能力提升挂钩，激发员工工作积极性，拓展员工成长空间，解决大型企业员工发展瓶颈问题，使低收入员工的生活得到有效改善，为实现企业发展和员工成长的“双赢”格局建立机制保障。

（1）从价值创造的角度明晰薪酬调整以及员工收入保障的内涵。我们可以根据价值来源、价值贡献的大小和价值回报等命题，来分析谁创造了价值，创造了多少价值，价值应该如何分配，我们分配的依据是什么，如何实现分配，这样的分配对未来的影响是什么，能否保证可以激发员工的工作热情，拓展员工的成长空间，我们在制定薪酬战略中，必须考虑到薪酬构成方式。

（2）建立素质模型，明晰各岗位要求的素质能力，使工资水平与员工的素质能力相结合，拓展员工发展空间，明确员工发展方向。

4.树立统一价值观及分配理念

为了践行集团公司“以人为本”的价值理念，从薪酬结构、薪酬分配和薪酬增长水平设计方面引导员工提升职业素质、追求卓越绩效。特别是在薪酬结构中设计了技能津贴这一项，员工纷纷咨询职业技能鉴定的各种相关问题，公司组织的技能鉴定要求技师评定不仅要有实际操作、论文写作，还要求参评员工自己使用计算机设计论文，自己演示PPT文稿进行论文答辩。面对这么高的要求，参加的员工仍然达到了10年前的技术大比武的人数。

（1）完善集团薪酬结构、福利津贴及正常的薪酬增长通道，从硬性约束激励机制的角度，促进员工转变观念、自觉学习，提升职业素质和业务能力。

（2）配合集团薪酬改革，积极开展企业文化建设，宣传、引导员工接受科学的“薪酬理念”，建立正确的工作态度，从软性文化建设的角度，促进员工提升自我，追求卓越绩效。

三、结论

分析了以上内容，认为作为大型国有企业应该建立统一的薪酬分配模式，这样不仅有助于统一集团上下干部员工的思想，而且有助于规范化管理干部员工在集团内统一的调配轮换。正常的工资调整机制驱动企业不断发展从而引导员工发展，规范的员工收入保障机制践行了“以人为本”的企业核心价值观，增强了员工的向心力和凝聚力，集团薪酬总额控制和业绩导向机制牵引集团发展目标的实现，确保员工分享改革成果，为激活企业集团人力资源、整合企业集团人力资源管理体系提供了良好的内部环境。

大型国企的人力资源管理问题，找到某个突破口十分重要。其意义不仅在于规范某个局部，更应着眼于通过局部的改善去推动整个人力资源管理体系的整合。突破之道在于以科学化、规范化、市场化的薪酬改革为切入点，通过建立统一薪酬分配模式下的多元化薪酬分配方案，充分考虑企业和员工的共同发展、不同业务之间的共性和个性，以及集团和所属单位的整体和局部关系，从而以薪酬改革促进绩效提升、员工发展和人力资源的整合和激活。最终我们邀建立一个完善的薪酬体系帮助国企健康快速地发展。

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