万通与泰达:混合所有制互补联盟

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企业名称：北京万通地产股份有限公司

天津泰达投资控股有限公司

主营业务：房地产

掌门人：冯 仑、刘惠文

联盟时间：2004年4月

模式路径：

通过类似于并购的购买股份形成战略联盟并不新鲜，其独特之处在于，两个不同所有制性质的优秀企业能达到相互谅解形成战略联盟，成为“混合所有制”的典范，而且是著名民企主动将控股权让给国企。这种“大方”带来的结果是：最大限度地发挥了国企和民企各自拥有的资源优势，为企业的迅速发展提供了源源不断的动力支持。

模式目标：成为中国“专业地产航母”。

模式回放：

2003年9月，天津规模最大的国有企业泰达控股和国内著名房地产民营企业万通签署了战略合作框架协议，确立了旨在共同发展的全方位战略合作伙伴关系，并对双方以后良好合作充满信心。

随后，双方在资源共享、技术交流等方面的讨论日渐深化，特别是在对天津房地产市场的考察调研过程中，进一步加深了彼此了解。基于对京津房地产未来的共同看好，为了构建长期稳定的战略联盟，共同分享万通地产高速发展所带来的丰厚回报，泰达决定战略投资万通地产，双方签署了“增资扩股协议”。

2004年4月10日，万通地产与天津泰达集团宣布进行深度战略合作，泰达全额认购万通地产成立10年来首次增发的3.08亿股，从而拥有万通地产30.04%的股权，成为万通地产的战略投资人。泰达入资万通后，万通地产的总股本由原来的8亿股增加为11.08亿股，成为中国房地产市场总股本超过10亿元人民币的少数大企业之一。国有企业与民营企业强强联手的举动，使万通一跃成为目前国内房地产企业中股本金和营业收入均居第一集群的旗舰企业。同时，双方计划进一步深化业务上的互补性合作。

泰达是万通地产的动力系统，它给万通的实业供应就是土地和资本。有评价说：对万通地产而言，下一步发展，土地、资本、政府关系、海外上市，四大皆通。

2003年,万通地产提出并实施了变“香港模式”为“美国模式”，由“传统房地产开发商”转型为“专业的房地产投资公司”的新战略。新战略将万通地产的业务整合为“住宅建设”、“土地经营”、“商用物业”以及“定制服务”四大业务群。

泰达集团的母公司泰达控股公司是2002年在天津开发区总公司、泰达集团和建设集团的基础上合并的天津第一大国有企业，它本身则背靠天津开发区，泰达(TEDA)就是天津经济技术开发区的英文字母的缩写。泰达集团资产规模超过120亿元，泰达控股有限责任公司资产规模约为400亿元。对万通来说，泰达正是可以依托的强大后援。

万通地产跟泰达集团的战略合作可谓强强联手。泰达集团成为万通地产的战略投资人，不仅是万通地产新战略发展实施的需要，也是双方战略合作的需要。泰达入资后，使万通地产新战略的实施得到更好的保障，促进万通地产全面向“好公司、大公司”升级，同时，万通地产借助泰达的地缘优势与资金实力，大规模进入环渤海经济圈房地产市场增长迅猛的天津，为万通地产开辟了极具潜力的新兴市场，提升了房地产业务跨区域开发能力。同时，万通地产将依托“京津冀一体化”的政策背景，实现市场扩张，在京津地区打造万通地产强势品牌，逐步将万通地产打造成为中国的“专业地产航母”。

而泰达集团投资万通，除了共享万通高速发展带来的丰厚投资收益，多方面的战略合作还可以创造巨大的协同效应。同时，借助万通在地产业的专业能力，整合泰达在天津的房地产业务资源，加速实现泰达土地储备资源价值的转化。

短期突破：

与泰达的战略联盟给万通直接带来了3亿元的现金流，在短时间内完成了万通的地域扩张，同时保证了资源储备。2005年，万通在天津的开发面积将接近250万平方米，在天津的市场份额将与顺驰不相上下。

远期成长：

泰达丰富的对外投资经验及丰富的土地储备能给万通扩大市场带来资源与财务的支持。同时，泰达集团城市运营商的定位，与万通立足于高端物业、成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司的目标互补。万通地产与泰达存在明显的战略互补关系：泰达集团依据自己的土地资源和金融资源，进行城市运营；而万通地产以其专业的地产开发与运营能力，从事高端住宅与商用物业开发。“资源”与“能力”的结合，使得这一“混合经济结构”焕发出强大的经济活力。

管理保障：

泰达入资万通地产后主要行使战略股东的职责，万通地产的管理团队和发展战略都不会发生变化，冯仑仍担任董事长。万通地产依旧保持其完整性，万通地产的团队、文化、价值与战略不会有变化。泰达集团看重万通地产的专业团队与专业能力，完成资本扩充后的万通地产会借助泰达集团的土地储备资源加快市场扩张的步伐。

但因为冯仑已不是控股股东，能否继续拥有万通的绝对话语权，未来与泰达的资本权力与管理权力如何协调，将成为企业的管理保障能否胜出的关键。

风险控制：

这种合作能否真正走向成功，体制合作是关键。如何利用民营企业来提高国有企业的效率，双方的体制如何在经营中磨合碰撞，仍然是一个难度很大的命题。

分析师评价

吴 琪：

罗兰・贝格国际管理咨询有限公司副总裁、合伙人

从表面上看，这种“资源”和“能力”的优势结合可以推动万通的快速发展和扩张。问题是泰达和万通的原有股东在战略发展目标和利益方面能否真正达成共识，资源和能力在企业运营过程中的“交易方式”和“交易价格”是否公平合理。从商业逻辑的角度来看，泰达的“资源”需要为万通提供其自身发展必须的、并且受民营体制限制难以获得的土地资源或资金资源，或是使资源的获得成本明显下降；而万通的能力需要使泰达获得依靠其自身能力难以获得的更高的回报水平，这样的模式才将是可持续的模式。否则，双方的合作意图将难以真正实现，出现冲突和矛盾将是必然的。

另外，这种国有资本和民营资本的结合必然会要求万通治理结构方面的改变，即满足泰达作为一家国有企业的要求。这将对万通而言是一个挑战。