EVA考核的中国路

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eva考核,就是以EVA(经济增加值)为核心的考核体系。EVA是指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心是资本投入是有成本的,企业的盈利只有高于其资本成本(包括股权成本和债务成本)时才会为股东创造价值。

对于中国企业来说,EVA考核已经不是一个太过陌生的名词,早在2001年,EVA考核制度已经在中国有过尝试,但其后由于种种原因,EVA考核并没有在央企和国内企业中得到广泛推广。

时至今日,伴随着中国资本市场和海外市场的共同进步,EVA考核又重新进入到投资者关注的焦点之中。2009年12月,有消息传出,国资委考核中国石油集团的业绩指标为:利润总额、EVA、油气当量产量和流动资产周转率,其中,EVA权重40%。国资委综合局有关人士称,关于央企EVA考核,征求意见稿已经下发给有关单位讨论,目前正在加紧制订正式管理办法,预计不久就会出台。该人士还指出,2010年国资委将在下属央企中全面实行EVA考核。这个消息再次引发了市场对EVA考核的广泛讨论。

中国EVA考核的历史渊源

中国实行经济增加值考核主要有三个目的:一是有利于央企实现可持续发展,引导央企增加科技创新等方面的投入;二是有利于央企进一步做强主业;三是有利于遏制央企投资冲动,合理控制风险。

据国资委人士透露,尽管2010年EVA考核才会在央企全面推行,可是这项工作已经开始在一些有条件的央企进行了试行。事实上,从中国企业引入EVA考核制度的案例来看,青岛啤酒早在2001年就已经引入了这一体系,当时在全国企业中还刮起了一股EVA风暴。其后,宝钢集团、东风汽车等企业也纷纷进行了EVA考核的试点。据相关数据统计,到2008年,自愿参加国资委EVA考核的企业已有93户。

从相关媒体和研究人士的研究数据可以看出,目前,至少有一半以上央企的EVA为负值,尤其是处于规模扩张期的央企,排名比较靠后。而导致此现象出现的原因是因为此前中央企业的业绩考核体系主要以财务指标为主,而财务指标又以利润等绝对量指标为主,容易造成企业盲目扩大投资、追求规模而忽视质量。相对应的,如果企业采用EVA考核,考核结果显示出企业的EVA为负值,那么即使利润大幅增长,也只能说明该企业在考核期内是“虚盈实亏”的。而引入EVA为考核制度,这正是要求企业利用有效的资源获得最有效的利用率。

然而,从试点企业的结果来看,EVA考核在中国并没有显现出明显成效。在中国首推EVA价值评估体系的美国思腾思特(Stern Stewart)公司,也万分遗憾地退出了中国,这也说明EVA考核制度还需要进一步适应中国的市场发展,进一步融入中国的鲜明特色。

东风汽车EVA考核失败之痛

东风汽车是较早推行EVA考核的试点企业之一。2001年5月,东风汽车公司开始推广EVA考核;2002年下半年,东风公司声称全面实施EVA薪酬改革;2002年12月,东风公司宣告“暂缓”企业的EVA考核,至此东风汽车的EVA改革一直处于停滞状态。显然,东风汽车的EVA考核是失败的,那么原因到底何在?根据分析,我们可以得出以下四个结论。

其一,缺乏改革环境。

1992年,东风汽车实行的是岗位技能结构工资制度。如科技人员实行项目奖励工资制;产品开发、营销人员实行提成奖励工资制等等。固定和浮动工资的比例为4∶6;普通员工之间的收入差距最大达到5至6倍。

但是东风汽车还是认为当时的绩效考核制度存在弊端,如激励不够充分、单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌、缺乏长期激励机制等。经过调研,东风汽车决定使用EVA作为考核及奖励的基本原则。

从这里已经可以看出,东风汽车认为使用EVA考核是非常必要的,改革决心也是势在必行。但是,从这里也可以找到东风汽车EVA考核失败的第一个原因:没有外部支持和改革环境。

对于当时东风汽车的员工来说,我们可以想象他们存在诸多疑问:EVA考核到底是什么?EVA考核究竟能起到什么样的作用?EVA考核究竟能给企业和他们个人带来什么好处?从目前了解情况来看,没有证据证明当时企业在普及EVA考核上下过大工夫,企业员工的不了解和不支持为企业改革失败奠定了伏笔之一。

其二,EVA考核制度设计存在缺陷。

东风汽车的EVA考核方案具体为:按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人员的货币奖金,同时其他员工也可以从中获得一部分奖励。也就是说,只有在向股东提交了必要的回报之后,管理人员才可以得到奖励,而且奖励上不封顶、下不保底。

以东风公司下属的模具厂为例,其员工的EVA岗效工资由四部分构成:占总额30%的岗位基础工资、60%的绩效工资、10%的工龄工资和EVA超额奖励工资。对管理者实施的奖励,也并不是当年一次性付清,而是按照一定的比例先兑付一部分现金,其余转入专门的账户,在以后若干年中逐步兑现。

这样的EVA考核设计看上去很完美,但是,业内研究EVA考核制度的专家则表示,这样的EVA设计体系缺乏相关行业的关键性数据支撑,只是单从主观上设计出EVA考核系数。

EVA考核是一个非常复杂和需要强大执行力度来执行的体系,若考核体系本身就存在着缺陷,如何能在公司内推行?何况,东风企业还拥有众多的子公司,公司本身的内部交易就非常复杂,这个EVA考核体系的设置是否科学合理?其是否反映了真实情况是个疑问。相比同样实行EVA的宝钢,从它实施EVA薪酬改革前参考了国内外30多家同行企业的EVA系数这个情况来看,东风汽车EVA考核的失败是无法避免的。

其三,EVA考核制度不得人心。

在准备推进EVA薪酬体系前,东风汽车的工会就大体方案进行了一次员工调查,表示满意的只有约40%。这个体系把收入差距拉得更大,增薪层大约占30%,维持层大约占50%,降薪层约20%。东风公司一位中层管理人员曾表示,在收入上和管理人员差距较大的一线工人比较反感。

从这一点就可以很明显地看出,员工中一线工人的反差较大,对于东风汽车这种在当时还依靠着重要员工提供技术支持的企业来说,人心所背也是改革失败的重要原因。在不明白EVA考核到底有何种作用的前提之下,自己的薪酬又有了很大的调整,谁能满意呢?

其四,痛苦地单打独斗。

东风汽车在推行EVA考核中,几乎没有借助外力,“全部”自主化。当然,我们并不是宣传全部借助外力的好处,但是在中国还没有一个成功案例的背景之下,东风汽车全部本土化作业带来的风险远远大于集众人之长带来的好处。

在国外的咨询机构还没有办法彻底融入中国市场、了解中国资本市场发展状况的当时,如果东风汽车借助更多的外脑,了解EVA考核的整体特点,也许他们在吸取更多的海外成功案例经验后,就能够避免企业EVA考核的失败,设计更加符合企业自身特点的EVA考核制度。

淡马锡EVA考核的成功之旅

淡马锡的EVA考核被全球企业所羡慕和学习,中国国资委和企业也屡次去淡马锡取经和交流。那么,这样一个企业的EVA考核到底有何魅力,能让新加坡全国的企业服气。下面我们仅从考核与激励方面来进行分析。

从新加坡财政部对淡马锡的考核来看,其业绩考核指标为盈利。研究表明,财政部考核其全资公司淡马锡的经营业绩根据利润指标来考核,淡马锡每年将15%的利润上缴财政部,利润最大化原则是财政部对该公司最重要的考核标准。并且,财政部对淡马锡的考核实行严格的报表考核。根据规定,鉴于淡马锡的特殊性,淡马锡董事长和总裁必须以半年一次的频率向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。

虽然财政部对淡马锡管理层进行考核,但政府并不直接介入公司经营。作为新加坡最大的国家控股公司,新加坡淡马锡控股有限公司在国有企业经营管理体系上迈出了成功的一步。

从淡马锡与淡联企业的考核来看,分层考核和激励是其成功所在。根据淡联公司年度目标的定位,淡马锡采用多方位的考核制度,用权重占比来进行考核。具体到某一淡联企业当年指标的高低,先由公司提出一个基本比率,然后与总公司协商确定。

淡马锡与淡联企业的考核方式不是一概而论,而是根据不同管理层面各有侧重。公司对经营层的考核仍然是以盈利为第一目的,同时要保证股东利益最大化,对旗下企业的董事会则全面推行以EVA考核为标准,对于上市公司则以考核市值为主。

同时,公司对淡联企业经营层的考核也并非刚性,以利润指标为核心,并以当年全国同行业平均财务绩效为基准,适度兼顾公司管理等其他的指标,实行市场化导向的以行业兴衰周期为调整基准的弹性考核办法。这样的考核方法既考虑了市场情况,又考虑了企业长期发展的需要,避免了短期行为的出现。

中国企业如何考核

曾有专家认为国企的业绩考核难度很大,非常复杂,很难找出一个科学的尺度。但是对比可以看出,淡马锡公司掌控了包括新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团和莱佛士饭店等几乎所有新加坡最重要、营业额最大的企业,跨度之大不亚于中国的任何一家企业。

而淡马锡运营至今,其考核的制度严格而缜密,对旗下公司年度目标的制定到具体经营层的考核都有严格的指标考核,并因行业而异、因岗位而异,建立了严格的考核制度。这种差异性的考核制度为提高公司整体的运作效率以及提高员工的积极性奠定了基础。为股东谋求最大回报率的激情,让淡马锡一直保持了高速增长,而这也是淡马锡长期发展最重要的动力。

对应中国现状,国有企业中一般的激励制度无法使得每一个层次上的经营管理层充满热情,人员的流动性大,工作完成不够积极主动等问题导致的企业发展不均衡,以及对公司利益上的冲击不可忽视。在此,建议从以下几个方面进行改善。

分类考核 对应中国企业来说,引入EVA考核是一个趋势,但是也应该考虑到分类而治。比如说对应着未上市的中国企业EVA考核无疑是一种现在看来十分先进的考核制度,但是对应着已经上市的企业,市值考核无疑是更加合适的考核方式,用市值来衡量公司发展的健康度更加可靠。

分层考核 对于企业集团中有上市和未上市企业共存的现状,将EVA考核和市值考核结合起来,进行分层考核是较为合适的。引入分层管理制度则可吸引整个集团公司经营层的注意力,用不同的指标进行考核之后的利益分配均衡性将增强,多样化的激励模式也将增强吸引力,整体团队的动力则会有几何倍数的增长。对于集团总部和未上市的企业,用EVA考核企业的发展能够更加直接地反映企业的资本利用率;对于已上市的企业,用市值的方式进行考核,则更加直观和方便。

教育先行 从东风汽车的案例就可以看出,对应着中国企业的发展,民心是企业快速发展的动力之一。而对于企业改革和创新,特别是涉及到薪酬和考核等员工切身利益的问题时,加大宣传教育力度、普及教育意识、获得员工支持和理解才是改革的基本。

借力外脑 对于EVA考核这项在国内还未获得完全成功的考核方式,借力外脑,学习国外和其他企业的先进案例是一个快速进步的过程。站在巨人的肩膀上看问题往往更有效。

对应淡马锡的EVA考核模式,我们可以看出,因时而异、因行而异、因人而异、科学地制定考核制度,同时系统地提供激励制度,权责共重,最大限度的利用有效资源,提高资源利用率,这才是中国企业应该掌握的EVA考核精神。

(作者施光耀为中国上市公司市值管理研究中心主任;作者曹楚华为中国上市公司市值管理研究中心研究员)