向效率要效益
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效率是企业财务报表背后一只隐性的手，想要让这只“手”真正助推企业成长，考验的不仅是管理者的管理手段和水平，更是管理思维和理念。
管理大师彼得・德鲁克认为，“生产率的意思就是生产的所有各因素之间保持平衡，以便能以最小的代价获得最大的收益。”这道出了企业提高生产效率的本质。
被忽略的成本
经济危机背景下，企业纷纷忙于削减成本。而提起成本，人们通常想到的是那些有形的成本要素，如人工、材料、折旧、费用等等，却往往忽略了一块非常重要的无形的成本――效率。
笔者认为，成本包括两块内容：一是各种生产要素（土地、人工、机器等）产生的有形成本；二是隐藏于企业运营背后的无形的效率成本。
在诠释成本时，不能忽略效率成本，如果忽略它，就无法解释为什么存在生产条件基本相似的两个公司生产出同一产品的成本却大相径庭的现象了。其实，效率这一因素就是造成成本不同的幕后推手。同样的生产条件下，效率高的公司产品成本就低，效率低的成本则高。
举个简单的例子，假设A、B两家公司工人的单位成本都是10元/小时，但A公司一个工人每小时能生产10个产品，B公司一个工人每小时只能生产5个产品，虽然两公司人工单位成本（生产要素成本）一致，但由于效率的不同，A公司每个产品分担的人工成本是1元，而B公司每个产品分担的人工成本却是2元，产品成本的差异由此产生。
此外，与效率对应的一个成本概念是闲置成本（idle cost）。所谓闲置成本，其本质是企业实际生产能量（工时）未达到标准生产能量（工时）而形成的闲置能量成本。造成上例成本差异的罪魁祸首就是闲置成本。效率高，则生产要素的利用率高，其闲置成本就低；反之，效率低，则生产要素的利用率低，闲置成本就高。
因此，笔者认为，产品成本可以简单地表示为公式：产品成本＝生产要素成本＋闲置成本（效率）
（注：等式中加号不表示简单相加的关系）
公司在参与成本竞争时，应该同时考量以上两类成本，否则，可能事与愿违。
当前的实际却是，大多数公司都将精力放在了考量生产要素成本方面。例如，以低工资招收员工，以低价购买材料、机器设备，以低成本原则选择投资地点等等。然而，这些并非良策，他们忽略了可能存在的诸多负面效果――低工资招收的员工素质差，生产率低，废品率高；低价购进的材料，质量差，交货不及时；低价投资的地点，交通不便，设施不全；低价购买的机器，生产率低，维修费用高，等等。
在笔者看来，这些公司努力的方向错了，生产要素成本固然重要，但是在市场化如此发达的今天，各种生产要素市场化程度已相当高了，要想在这方面力压群雄是很困难的，而公司间真正的竞技应该是在效率方面。有的公司效率奇低，有的只是一般，而有的却能超出平均水平一大截，在成本竞争中鹿死谁手，相当程度上是由效率竞争决定的，所以，可以说成本的竞争，最终会转化为公司效率的竞争。
世界上众多优秀的公司无不在效率方面做足了功课，诺基亚就是其中成功案例之一。诺基亚全方位追求高效率，无所不用其极，甚至在公布财报方面都要争第一（诺基亚通常在每年1月24日左右公布财报，而大多数公司通常于2、3月公布财报）。相反，在生产要素成本方面却并不一味地追求低成本。拿人工成本来说，毋庸置疑诺基亚的薪酬水平是行业的佼佼者。虽然表面看其生产要素成本很高，但其成本的竞争力却一点不输于其他竞争者，多年稳居行业老大的地位，其成本竞争的秘诀就在于效率。
以人为本
要想提高企业竞争效率，归根结底要提高人的效率。
近日，普华永道公布了《2008年中国上市企业人力资本影响力研究报告》，分析结果表明，与美国及欧洲企业相比，中国上市企业人力资本有效性存在着极大的提升空间，提高人力资本核心竞争力是中国企业渡过经济危机并实现长期可持续发展的良策。
在效率竞争方面，我国大多数公司还仅仅是刚刚起步，甚至尚未顾及。从“人均业务收入”与“人均利润”两项衡量人力资本财务影响力的基础指标来看，中国企业人均业务收入和人均利润分别为美国企业的1/3和1/6，在员工创收和盈利能力上与美国企业的差距十分明显。
提高效率不是一个口号，也不是一个人的事，需要全公司上上下下的努力和协调。优化的产品设计、高效的工艺路线、强大的系统支持、完善的流程和制度、良好的沟通和执行力等等，无一不依赖于人的执行，因而，从某种意义上讲，人的效率就决定了公司的效率。
如何提高人的效率呢？就是要激发员工内在的动力，自发地不断追求更高的效率和更好的效益。
笔者认识的一位职业经理人，几年前曾经在深圳代表公司去人才市场招聘。他发现某一职位的市场价格平均月薪为3000元，而一家知名企业却开出月薪5000元的价码，于是他带着疑问跟那家知名企业的招聘人员攀谈起来。对方的一句话让他茅塞顿开，“花3000元，你买到的只是员工的一双手，而花5000元，你还能买到员工的头脑，你说哪一个值？”这是效率观念最直白的表达了。关注效率就是不仅要看到投入多少，更重要的是要看回报了多少，回报除以投入就是效率。
此外，要提高人员效率，需要有“以人为本”的公司文化，以激发出员工内在的动力和潜力，并会为公司带来不可估量的收益，因为，人的潜能是不可限量的。而“以人为本”的公司文化，最终会落到公司的领导者的身上。
任何组织，小到部门、大到整个公司，其文化通常是该组织的领导者一手缔造并传承的。所以，公司文化的决定者正是公司的领导者，“以人为本”的观念首先要根植于领导者的观念中。
然而，有了“以人为本”的观念和公司文化，只是万里长征第一步。“以人为本”不是目的，真正的目的是通过“以人为本”的各项制度和举措，以最有效的方式激发员工的动力和潜力，进而为公司贡献力量和创造价值。
可以看到，在提高效率方面管理者往往有许多成熟的方法和工具，但与此不同的是，在激发员工方面，有效方式和工具却非常匮乏。这是因为管理中最高深的莫过于管人！如何引导和激发人内在的动力，这可不是用一个简单的公式和一套标准的方法能解决的。不同的人要采用不同的方法，这也正是考验管理者水平的地方。
曾经有人把企业员工分为三大类：“吃肉的”、“喝酒的”和“喝茶的”。所谓“吃肉的”是指那些非常注重物质利益（如薪酬福利等）的人；“喝酒的”是指那些重情谊、为人仗义的人；“喝茶的”是指那些有理想和抱负，想要成就一番事业的人。针对不同的人要采用不同的方法，这需要管理者潜心琢磨和探索。
（作者任大安供职于内蒙古巴彦淖尔市农业综合开发办）