加强企业预算与强化企业财务管理研究

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中图分类号：F230文献标识：A文章编号：1009-4202（2012）04-000-03

摘要预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，其主要功能是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。随着企业改革的不断深化和企业规模式的扩张，为适应市场经济运作机制和企业自身发展，应当与时俱进，根据企业战略要求及企业目前的状况，建立适合企业发展的预算管理体系，实现企业经营目标。预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，预算工作的生命线是考核与奖惩。企业根据战略要求及现实状况，建立适合企业发展的预算管理体系，通过科学的方法进行考核，推出新的奖惩制度，发挥员工最大的积极性和创造性，从而实现企业经营目标。本文主要进行加强企业预算与强化企业财务管理研究。

关键词企业预算预算管理预算考核财务管理科学激励

预算管理是从企业整体出发,通过科学的预测、决策,用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及其财务成果等,从而对企业及各部门的经济活动进行调整、反映与考评,并借此来提高管理水平和管理效益,它是实现企业全面管理的重要工具。它是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式,它通过业务、资金、信息、人力的整合,明确、适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增长的目标。

一、加强企业预算管理的意义

1.预算管理是一种战略管理，引导企业从“现实管理”向“战略管理”转变。科学的战略和强有力的执行手段是企业成功经营的两个基本方面。战略解决的是公司定位与目标：执行手段包括实施战略的路径选择和运营管理模式的确定。而预算管理已成为企业执行手段特别是管理模式的重要内容。预算指标的确定与分解过程实际上是企业战略目标的落实过程以及围绕战略目标进行的资源配置过程。战略是企业长期的目标，在具体实施过程中，一定要予以阶段化和具体化，这就是要根据战略目标制定经营(年度)计划，经营（年度）计划再分解为具体的（年度）业务计划。而预算则是企业战略目标和经营（年度）计划的细化和实现的有力保障。

2.预算管理是一种量化管理，引导企业从“感觉管理”向“数据管理”转变。预算是计划的数量化、价值化(以下简称“量化”)的表现形式，这里的“计划”既包括配合长期战略目标而制定的每年年度经营计划，也包括企业每年具体的业务计划，如销售、生产、采购计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划等。计划指标量化具体直接．便于设计、收集、计算和评价，具有较好的可操作性。预算作为一种管理工具，就是要对计划目标的所有指标予以量化，并在此基础上进行实施、控制、业绩考核、评价和激励，这也是预算优于其他管理工具的一个显著特点。

3.预算管理是一种理性管理、人本管理，引导企业从“即兴管理”向“理性和人本管理”转变。从预算编制的方式来看，如今企业预算管理过程更多采用的都 是“自上而下．自下而上，上下结合，多次循环”的形式，该过程实质就是预算各项“量化”指标及其具体实施内容的理性回归过程，大到战略、经营（年度）计划，小到具体业务计划乃至每个关键绩效指标（KPI）的制定，以及整个预算编制、执行、考评、激励机制的建立，都必须建立在信息资料广泛的收集、分析基础上，也建立在整个经营管理团队及广大员工的集思广益、群策群力基础上。预算管理将人置于管理的中心地位，使企业日趋理性并进行人本管理，一方面将大大增加企业各级员工对预算指标及其具体实施内容的认知度，有利于提高预算整体执行效果，另一方面也有效避免了盲目决策、武断决策等即兴管理方式给企业带来的不良后果，大幅减少企业的经营风险和财务风险。现代企业的生存与发展越来越有赖于员工的创造力，其经营更要求理性管理和人本管理的紧密结合，这也是企业发展到一定阶段的必然趋势。

4.预算管理是一种资源整合管理，引导企业资源分配从“无序”向“有序”转变。预算过程在本质上，就是一个优化配置企业有限资源的过程。预算可将企业的财务资源和非财务资源与各职能部门的业务活动有机结合起来，并通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效、优化配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化企业对资源的控制与管理，以确保企业战略目 标的最终实现。

二、当前我国企业预算管理存在的问题

1.预算制度未能得到应有重视。目前，很多企业尚未真正建立健全预算管理制度，没把预算制度作为组织生产经营活动的法定依据，有章不循、随意更改的现象比较普遍，使预算成为摆设。

2.预算编制方法简单而且落后。在预算编制方法方面，在西方国家全面预算管理根据预算不同情况需要采取不同预算编制方法，这些方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，简单地以历史数据为基础作相应的加减；以年度为预算期，预算后期经济活动情况的预算和实际可能会有较大的差异，尤其对那些生产型企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，其可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。在预算编制程序方面，绝大多数企业还是采取从上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起会计信息失真，利润虚假等不良后果。另一方面，缺乏下级参与的预算往往容易脱离生产的实际，造成预算的准确性差。

3.预算与所有者目标相脱节。企业普遍存在决策权旁落经营者手中，使经营者不是以所有者利益最大化为经营目标。经营者过多考虑自身利益，造成所有者与经营者目标不一致。

4.缺乏完善的预算系统。从企业实际情况看，较多企业以高层管理者为主体制定的预算指标，难免主观性太强和脱离实际。而且由于企业本身管理基础跟不上，所编制的预算从一开始就缺乏生命力，难以据此对各项费用、支出加以有效控制，造成经营目标与预算的脱节，这种不健全的预算体系往往损害了职能部门和员工的工作积极性，影响了企业目标的实现。

5.预算执行力度不强。预算执行过程中，容易出现目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，而忽略了公司总目标的实现。出现这种现象的主要原因是预算指标与企业生产经营目标缺乏更直接、更明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而过多的遵循预算要求，而忽略了企业的总体目标。再者，我国大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制发挥作用，甚至有的企业不设置预算组织机构，缺少预算管理委员会，使预算在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析。

6.缺乏有效的预算考核激励制度。预算考评是预算管理中的一个重要环节，它是对企业内部各级责任中心预算执行结果（实际经营业绩）的考核和评价。期末的预算考评和激励不到位使相关部门和员工对执行预算积极性不够高。据实际调查，很多的企业考核的对象仅是财务指标，对非财务指标几乎没有涉及。很多大中型企业职工奖金与预算执行好坏没有明显联系，从中可以看到预算执行的奖励不够明确及约束不严，没有把预算当成行动目标考核的依据，必然导致预算管理没有效果。

三、加强企业预算与强化企业财务管理对策

1.企业预算的编制要客观，要切合实际。预算的编制应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，在这个过程中，要根据企业目标和发展规划，综合考虑各方面因素的影响，客观准确的编制预算。编制完成的预算由企业权力机构下达执行，正式下达执行的预算，一般不予调整。但由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以根据实际对预算进行相关的调整。

2.责任预算信息反馈系统的构建。企业预算日常监督的前提必须以完整的预算信息反馈组织为后盾，建立健全预算信息反馈系统是确保全面预算系统高效、协调运行的依据与保障。企业预算信息反馈系统的构建基础是确定预算责任主体，不同的预算责任主体应该建立相应的责任预算信息反馈系统。预算责任主体即责任预算的执行主体，它以责任网络状生成，因此也可称之为预算责任网络，预算责任网络中的组成成员即责任中心，责任中心的确定必须建立在企业组织结构重组的基础上，而企业组织结构重组又是全面预算有效运行的前提和基础。可以说，预算责任主体构建是否合理、科学，是关系到整个预算体系成败的关键。预算责任网络是根据各环节、各部门在企业预算总目标实现过程中的作用和职责分层设置的。一般而言，根据各责任中心的权限范围，预算责任网络可归纳为三个层次，即投资中心、利润中心和成本费用中心。预算反馈报告的内容根据不同的责任中心分别确定，比如利润中心的预算反馈报告主要反映责任利润的预算额、实际发生额和差异额，通过预算反馈报告可以了解利润中心的销售、成本等情况，分析影响责任中心目标利润完成的主要原因，并据此对利润中心的业绩进行考评。

3.预算考核中要实行科学激励。预算对员工激励会造成什么影响是争论 较多的问题。有了预算就可以对预期中的业绩和实际表现做出比较，并据此而做出相应的赏罚，企业员工的积极性由此可以得到激励。另一方面，通过削减预算经费等措施，增加行动的压力，也可以提高企业效率，但同时可能还会伴随着员工与日俱增的紧张、不安、怨愤和猜疑情绪。因此，合理的激励方案可能是主管当局首先尽量设法减少导致企业效率低下的因素，而不是首先增加提高效率的因素。企业管理当局也可以用给予奖励的方法调动员工的积极性。其中金钱奖励通常只能满足员工一般的要求，要使奖励措施长久奏效，必须注重满足人的高层次需求，譬如让员工受到赞许、表扬而获得个人被尊重满足感，因获得提升而享有事 业成就感，因采纳其关于管理、经营方面的建议或肯定其思路而得到价值认同的满足感等等。制订激励方案时，应同时注意技术与人情两个方面的策略运用和相互协调。企业预算应是企业效率和业绩考核中的最基本因素之一，因此不应仅以原定预算为尺度去衡量个人的表现及确定奖罚的数额。此外，应当减少个人的争夺，加强全体的合作，以利企业总体目标的实现。最后建议企业的预算决策者和预算经理进修“人类行为学”、“管理心理学”和“人际关系学”，以帮助企业预算制订和预算措施的施行。

4.要重视预算编制、执行、调整、分析考评工作。预算的分析、执行、调整、分析考评是开展全面预算管理的几个主要环节，在日常工作中必须严格遵循这个程序。预算编制是实现全面预算管理的起点，预算编制水平的高低将直接影响管理的效果。因此，在编制预算时应重点抓好“两个结合”和“三个坚持”，即把预算的编制同企业制定年度经营方针、经营目标和年度重点工作安排紧密结合起来，要同企业的经营决策紧密结合起来。坚持三个原则，即一要坚持效益优先、总量平衡，服从上级下达的经营目标要求的原则；二要坚持积极稳健、以收定支、收支弹挂，控制财务风险的原则；三要坚持权责对等、切实可行，围绕经营战略的原则。预算的下达和执行是预算管理的关键环节之一，在具体操作中首先应考虑预算指标的下达，执行是不是充分体现了企业的经营目标、经营方针，其次是预算目标是不是能够支持年度的重点工作，最后是各项预算之间是不是充分协商，执行的结果是不是有相应的分析。关键环节之二是预算的调整，预算一旦制定、下达，一般不应调整，实在要调整，必须按调整原则进行，严肃预算调整纪律，符合条件的可以调整，并且要报原批准机构批准，不能擅自改变，不符合条件的要无条件执行预算。关键环节之三是预算的分析考评。这个环节主要是考评企业各项业务的实际同企业经营目标的一致性和偏离度，同时也是对预算编制质量的一个检验。

5.加强ERP与预算管理的信息技术相结合。企业管理信息化是一个企业不断应用信息技术、深入开发和应用信息资源于企业管理实践的过程，努力提高企业管理信息化水平是满足企业预算管理现代化、适应市场竞争的必然要求。从目前的实践来看，可供企业选择的管理模式和信息化方案众多，其中企业资源计划（ERP）是一种融合了众多最佳实践和先进信息技术的新型管理信息化方案，并且为企业全面预算管理提供了先进的信息平台，对企业提高预算管理水平具有重要意义。ERP管理系统通过物流、信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产活动以及供应商的制造资源整合在一起，通过加强企业间的合作，强调对市场需求快速反映、高度柔性的战略管理以及降低风险成本、实现高收益目标等优势。实施ERP管理有助于通过全面预算管理实现企业战略，促进企业预算管理系统创新，是全面预算管理信息化的一个发展方向。总之，正确实施ERP系统将大大减少预算执行工作量，为企业进一步细化预算、强化控制提供现代手段。笔者认为，虽然ERP是一种先进的管理思想，但放到中国这样特定的市场环境中，照搬国外的ERP建设思路是不符合实际情况的，必须结合我国国情，与企业管理创新相融合，以完善全面预算管理为目的，构建有中国特色的ERP管理体系。

6.加强预算管理预警系统的建立。预算管理要想迅速适应新的经营环境，确保预算管理成功，必须建立预算预警系统。它是企业组织根据预算执行波动和预算执行失误的规律，利用确保手段使之不发生或减低其破坏程度的一种管理活动，其目的是保证预算管理的正常功能和秩序，使整个企业活动系统处于可控和可靠的安全状态。预算管理的预警预控活动应当遵循确定的活动规则才能实现其目标，这个活动规则应当表现为有规范、有计划、有阶段的程序性活动过程；在预算的监控与调整制度中，应建立预算执行预警系统，真正防患于未然。

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